Le riunioni sulla ragione reale non sono produttive

Gli incontri non produttivi sono diventati un'epidemia mondiale. Da Boston a Budapest, bloccano i calendari, distruggono le anime e impediscono il progresso verso i nostri obiettivi più importanti. Il motivo è sempre apparso ovvio: le persone non sanno come condurre buoni incontri. Le organizzazioni presumono che se riempiono il vuoto di conoscenza, le riunioni miglioreranno.

Quindi abbiamo speso una fortuna insegnando ai leader pratiche di incontro efficaci: creare un'agenda, articolare uno scopo chiaro, chiamare le riunioni solo quando assolutamente necessario. Ma, sorprendentemente, la formazione ha fatto solo un ammaccatura. Perché? Perché, in linea di massima, le persone conoscono già questi fondamentali di riunione. Non è vero?

Il problema non è che le persone non sanno cosa fare; è che non fanno quello che sanno. Ma perché? Spiegherò con una metafora.

Immagina di essere il conducente di una macchina. Il tuo obiettivo è quello di arrivare da New York alla soleggiata città di Los Angeles il più rapidamente possibile. Le riunioni sono come i pit stop che fai lungo il percorso, per fare rifornimento, sintonizzare, ottenere indicazioni stradali.

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Non ci vuole molto, tuttavia, per rendersi conto che i pit stop sono terribilmente tirati fuori, inspiegabilmente inefficienti, e ci sono, francamente, troppo dannatamente molti di loro. Sembra un semplice problema da risolvere, quindi prometti di creare un ordine del giorno, fissare un limite di tempo e fermarti solo se assolutamente necessario. Ma 24 ore dopo sei disorientato nel constatare che in gran parte non hai seguito le tue promesse. Fai voto di provare più duramente questa volta, ma il giorno dopo, dopo un misero cambiamento frustrante, sei ancora duro per una spiegazione.

Questo perché la vera spiegazione, quella che non hai nemmeno pensato di considerare, è allo stesso tempo inquietante e piuttosto incredibile: il sabotaggio.

All'insaputa di te, seduto accanto a te in macchina è un passeggero. Un tipo invisibile che, ogni volta che cerchi di rendere più produttivi i pitstop, annulla attivamente il tuo lavoro. Il passeggero non vuole arrivare a LA. Per te, i pit stop inefficienti sono un bug. Per lui, sono una caratteristica.

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Se vuoi risolvere il problema, non puoi semplicemente cercare ingenuamente di ottimizzare i pit stop. Devi affrontare il problema che si nasconde dietro il problema. Devi occuparti del passeggero.

Chi è il passeggero?

Ti sei mai trovato a pulire il tuo frigorifero invece di prepararti per una presentazione? Binging l'intera prima stagione di Stranger Things invece di fare le tue tasse? Saltare in palestra perché oggi è il tuo primo compleanno e dormire in, hai improvvisamente deciso, è un regalo per te stesso?

Dopo ognuno di questi eventi, senza dubbio hai guardato il tuo comportamento irrazionale con incredulità chiedendo: "perché nel mondo l'ho fatto?" La domanda era intesa retoricamente, ma merita una risposta: il passeggero.

Nel corso degli anni, le forze psicologiche collettive che ci hanno impedito di svolgere il nostro lavoro, quelle che ora chiamo passeggero, sono passate sotto molti nomi. I Greci la chiamavano Akrasia , liberamente tradotta come "debolezza della volontà". L'acclamato autore Stephen Pressfield la battezzò Resistenza, "la forza più tossica del pianeta." [1] Gli psicologi chiamano la procrastinazione, ritardando un'azione nonostante si aspettasse di essere peggio per questo. [2]

Uno straordinario numero di problemi di produttività nel corso della storia è stato causato da questo formidabile nemico. Come cronache di Piers Steel nel suo libro, The Procrastination Equation , i geroglifici risalenti a 4000 anni fa pensare che gli antichi egizi faticarono a piantare i loro raccolti in tempo. Secoli dopo, il poeta greco Esiodo, avvertì i suoi concittadini di "non mettere il lavoro fuori prima di domani e dopodomani". Più recentemente, gli scrittori da Kafka a Hemingway a Foster Wallace sono caduti vittima.

Oggi, mentre il passeggero affligge ancora contadini, scrittori e artisti, il suo target du jour è l'organizzazione, e gli incontri sono diventati la sua arma preferita. Ma prima che possiamo capire come, dovremmo chiedere perché; perché esattamente il passeggero è così intento a impedirci di fare il nostro lavoro?

Cosa vuole il Passeggero?

Nessuno sa esattamente quando il passeggero è arrivato sulla scena, ma probabilmente era molto, molto tempo fa – nato con una semplice missione: aiutare gli umani a sopravvivere. Per i nostri antenati più antichi, un focus sulle ricompense che potevano essere realizzate rapidamente era fondamentale per la sopravvivenza. Più importanti erano le quattro pulsioni fondamentali: combattere, nutrire, fuggire e accoppiarsi.

Il passeggero, con la sua preferenza impulsiva per i piaceri più piccoli, ora più grandi piaceri più tardi – in breve, gratificazione immediata – offriva agli umani un vantaggio evolutivo.

Oggi, tuttavia, viviamo in un mondo in cui la chiave per prosperare è la gratificazione ritardata . Per scrivere un libro, costruire un grattacielo, imparare a eseguire la chirurgia cardiaca, tutti richiedono una dose massiccia di lavoro reale, che induce il sudore. Lavoro, definisco come qualsiasi attività che ci provoca qualche spiacevole ora, ma ci sposta in modo significativo più vicino ai nostri obiettivi a lungo termine. Questi sono esattamente il tipo di compiti che il passeggero, ancora stupidamente bloccato nel passato, non vuole avere nulla a che fare con.

Ma come fa esattamente il passeggero a prendere gli esseri umani, una specie con tali ambizioni, per evitare il nostro lavoro? Ingannandoci. [3]

Silenzioso ma mortale: Make-Work

Siamo già ben consapevoli del modo più ovvio in cui il passeggero ci distrae dal nostro lavoro, seducendoci con piacevoli distrazioni o ciò che io chiamo non-lavoro. Guardare la TV, controllare Facebook, navigare in un negozio di elettronica (per i tecnofili tra di noi) – sono tutti esempi.

Il problema, almeno per il passeggero, è che le piacevoli distrazioni sono così ovviamente non funzionano (da cui il nome) sono inseguite da un insopportabile senso di colpa che, tra non molto, ci spinge al lavoro. E così il passeggero ha un inganno più furtivo che ci tiene distratti ancora per molto: fare il lavoro.

Il make-work sembra proprio un lavoro vero ma non lo è, perché non ti avvicina significativamente ai tuoi obiettivi a lungo termine. A differenza del non-lavoro, il make-work sembra un vero lavoro, una ruota del criceto su cui il passeggero ci aggredisce facilmente. E il problema più grande è che, non essendoci sensi di colpa, non ci rendiamo neppure conto di essere sull'uno.

Per gli scrittori, la forma più comune di make-work è la ricerca. La ricerca può essere un lavoro reale, permettendo allo scrittore di comprendere meglio il suo argomento, formulare le sue argomentazioni e assicurarsi che la sua tesi si intersechi con la realtà. Ma, come il passeggero sa così abilmente, la ricerca senza direzione o specificità può essere un posto dove nascondersi. Una distrazione non così ovvia, alcuni autori ricercano da anni, convinti di fare un vero lavoro, ma alla fine, non scrivere mai il pezzo vero e proprio.

Per gli individui che lavorano all'interno delle organizzazioni, però, il passeggero ci culla con un'attività ancora più pericolosa: le riunioni.

Per le organizzazioni, le riunioni possono certamente essere un vero lavoro. Spesso non esiste un forum migliore per comunicare, collaborare e, più in particolare, prendere decisioni importanti. Sfortunatamente, il passeggero sa che quando le riunioni hanno uno scopo ambiguo o minore, passano dalle leve del progresso alla forma più potente di lavoro che c'è. Ha solo bisogno di un paio di trucchi con cui ingannarci.

Houdini

Un manager deve decidere se approvare una nuova campagna di marketing, quindi invia un'email al suo staff per organizzare una riunione. Ma nella e-mail, piuttosto che affermare l'ovvio, ho bisogno di decidere di sì o no sulla nuova campagna , scrive , discutiamo della campagna, vero? Vedi cosa è appena successo lì? Chiamo questo trucco Houdini, perché il passeggero prende la decisione (puf!) Scompare.

Il passeggero aborrisce le decisioni. Sa che nulla ci muove più velocemente verso i nostri obiettivi. E se ci può incanalare in conversazioni liberamente legate a una decisione ma oscura la decisione stessa, il risultato è una discussione circolare che non va da nessuna parte. Quel che è peggio, una discussione si trasforma in un'altra e un'altra e un'altra, in definitiva prendendo cinque incontri per raggiungere una decisione che dovrebbe aver preso uno. Chalk one up per il passeggero.

Ma se in qualche modo riusciamo a identificare la decisione, il passeggero ha un piano di riserva: scompare il proprietario della decisione. Tutti abbiamo ascoltato le storie, una dozzina di persone all'angolo di una strada hanno assistito a una rapina, ma nessuno è intervenuto per aiutare. Gli psicologi chiamano una diffusione di responsabilità: quando non è chiaro chi dovrebbe agire, nessuno lo fa. Il passeggero sfrutta questo fenomeno psicologico assicurando che nessuna persona sia responsabile di portare a termine la decisione, prolungandola così indefinitamente.

L'altro modo in cui il passeggero ci fa entrare nel lavoro è costringerci a incontrarci per questioni così minori, che non hanno mai avuto bisogno di riunioni per cominciare.

La montagna

Ogni giorno, i leader dell'organizzazione sono bombardati da dozzine di questioni urgenti. Sebbene tutti possano sentirsi mission-critical, in realtà solo una minoranza è vitale abbastanza da giustificare l'interruzione di massa che un incontro comporta. Ma il passeggero ci spaventa per incontrarci anche per il banale. Chiamo questo trucco la Montagna, perché ci ha fatto fare una montagna da una talpa.

Quando un leader tecnologico vuole fare un annuncio, il passeggero lo avverte che se il suo staff non legge il memo o, peggio ancora, lo fraintende, ne scaturirà il caos (quasi certamente non lo farà). Quindi chiama una riunione.

Una riunione settimanale dell'amministratore della scuola superiore dovrebbe concentrarsi sul progresso dell'istruzione di tutti gli studenti, ma il passeggero convince la squadra che le buffonate imbarazzanti di uno studente alla partita di calcio dello scorso venerdì meritano di essere in cima all'agenda (non lo è) .

Un alto venditore sta per rifiutare un invito a una riunione per un argomento che non lo riguarda. Ma, ahimè, il passeggero pianta un seme di FOMO nella sua testa, "E se c'è qualcosa di discusso che ti dispiacerà di aver perso?" (Probabilmente non lo saranno). E così, un'ora che avrebbe potuto essere spesa coinvolgendo la sua prospettiva più importante, è ora speso per il lavoro.

Forse se una persona trascorresse un'ora in una questione banale, potremmo considerarla come un vero lavoro. Ma quando cinque o sei o sette si riuniscono, come schierare un artificiere per salvare un gatto da un albero, i benefici non superano i costi ed è decisamente il lavoro.

Tristemente, questi individui potrebbero non rendersi mai conto di quanto siano stati ingannati brillantemente nel lavoro di squadra, o che in realtà stessero facendo del tutto il lavoro. Questi trucchi sono buoni, ma il trucco più grande che il passeggero abbia mai fatto è convincere il mondo che non esisteva. [4]

Ma non devi essere così facilmente ingannato.

La più grande forza del passeggero è la sua capacità di operare al buio. Fortunatamente, ci sono tre domande semplici ma potenti che ci aiuteranno a accendere le luci.

La nostra più grande difesa: le tre domande

I. Quali decisioni devono essere prese?

Questa domanda deve essere posta prima di chiamare o partecipare ad una riunione, ma soprattutto quando senti te stesso o gli altri pronunciare una di queste quattro parole di pericolo: discutere, rivedere, aggiornare, pianificare. Sono segni rivelatori che il passeggero ha già oscurato la decisione e il make-work è dietro l'angolo.

Per evitare questo destino, chiedere: quale decisione (s) deve essere presa? A volte la risposta sarà ovvia, altre volte il passeggero ha seppellito la decisione in modo così profondo che dovrai scavare.

La prossima volta che chiami una riunione per rivedere la proposta, fermati e chiedi: quale decisione deve effettivamente essere presa? Ti renderai conto che l'intero punto di revisione della proposta è decidere se accettarlo o meno.

Quando il tuo capo dice che pianifichiamo l'evento, realizza che il piano di parole nasconde diverse decisioni, quindi elencale: dove dovremmo tenere l'evento? Che data? Chi invitaremo?

Vuoi tenere una riunione per aggiornare il tuo staff su un nuovo cambiamento di politica? Chiedendo perché implacabilmente come un bambino di sei anni ti porterà alla decisione. Perché aggiornare? Per ottenere un feedback. Perché il feedback? Per sapere se il personale ha problemi con il cambiamento. Perché è importante se il personale ha problemi? Perché se lo fanno, la politica dovrà essere rivista. Bingo. C'è una decisione: devo rivedere la nuova politica?

II. Chi sarà il proprietario di ogni decisione?

Anche quando la decisione viene presa allo scoperto, il passeggero può essere certo che finché una persona non sarà ritenuta responsabile, ne seguirà una discussione circolare. Ecco perché, per ogni decisione, devi identificare un singolo proprietario di decisione.

Le aziende spesso obiettano, affermando di prendere decisioni per consenso. Ma è ovvio che ottenere un accordo generale su una decisione è di solito il primo passo e nominare te stesso il proprietario della decisione non lo cambia.

Il proprietario della decisione non si riferisce al responsabile esclusivo. Invece, significa shepherd del processo decisionale, la persona il cui compito è quello di assicurarsi che una decisione sia presa in modo tempestivo. Questo è particolarmente importante quando il consenso è sfuggente. Tieni un voto? Prendi una decisione unilateralmente? Se il proprietario della decisione non fa queste scelte difficili, chi lo farà?

III. Questo incontro contribuisce in modo significativo ai nostri obiettivi principali?

Nella tasca della mia camicia c'è un foglio di carta piegato. Su di esso, ho scritto i miei tre obiettivi più importanti e lo porto sempre con me ovunque vada. Ovunque. Perché? È la mia più grande difesa contro la Montagna.

Il passeggero spera disperatamente che perdiamo di vista i nostri obiettivi (o non li identifichiamo mai per cominciare) perché quando lo facciamo, è più facile fare sembrare una collina simile a una montagna. Qualcosa che sembra importante è rivelato relativamente irrilevante in un confronto fianco a fianco con i tuoi obiettivi. Trascorrere un'ora con il tuo team che discute un nuovo logo del brand può sembrare importante, finché non lo vedi accanto al tuo obiettivo: ottenere 100 nuovi clienti entro la fine del mese.

La prossima volta che ricevi un invito alla riunione, supponi che il passeggero sia già stato compromesso dal passeggero e che involontariamente cerchi di convincerti a unirsi a lui in un lavoro di routine. Rispondi solo dopo aver avuto la possibilità di consultare i tuoi obiettivi e chiedere "questo incontro contribuisce in modo significativo ai nostri obiettivi principali?"

***

Le organizzazioni di tutto il mondo continueranno tristemente a lottare con riunioni improduttive, a meno che non affrontino la causa alla radice, il passeggero. Un sabotatore furtivo che vuole usare ogni trucco del libro per impedirci di fare il nostro lavoro.

Dobbiamo rimanere vigili. Dobbiamo chiedere incessantemente le tre domande. E, cosa più importante, dobbiamo essere ancora più impegnati a raggiungere la nostra missione, piuttosto che il passeggero è quello di sabotarlo.

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Gli appunti

[1] – Grazie a Stephen Pressfield il cui incredibile libro The War of Art è stato fonte d'ispirazione per questo articolo.

[2] – Grazie a Dr. Piers Steel, Tim Pychyl e Alfred Mele per avermi permesso di intervistarli per questo pezzo. I tuoi contributi sono stati inestimabili.

[3] – Per essere chiari, inganniamo noi stessi. Il passeggero è solo una metafora, quella che rappresenta le forze psicologiche che operano nelle nostre menti. La verità è che siamo il passeggero. Vorrei sottolineare, c'è un dibattito sul fatto che stiamo effettivamente cercando di ingannare noi stessi. Come mi ha detto Al Mele, autore di Self-Deception Unmasked, quello che sta realmente accadendo è un processo involontario chiamato "falsa credenza motivazionale". Il suo caso è incredibilmente convincente, ma per risparmiare un sacco di ricerche, riassumendo, lascerò i lettori curiosi esplorano il libro illuminante di Mele. Ma indipendentemente dall'intenzione del passeggero, dobbiamo fingere che, in effetti, stia cercando di sabotarci. Perché, come ammette anche Mele, si comporta in modo notevole come qualcuno che lo è.

[4] – Se non riconosci questo riferimento al film, vergognati.

Questo saggio è stato originariamente pubblicato su alpitt.com