Una recente esposizione della cultura lavorativa di Amazon in un rapporto del New York Times mette a fuoco il crescente problema delle culture del lavoro tossico in Nord America, che avrà un enorme impatto sulla produttività a lungo termine e sul benessere dei dipendenti.
Amazon potrebbe essere il più grande rivenditore negli Stati Uniti con una valutazione stimata di $ 250 miliardi. A partire da luglio 2015, Amazon ha superato quello dell'altro gigante del retail, Walmart.
Quello che viene detto sia nel rapporto del New York Times che da altri su Amazon, che indurrebbe a concludere che ha una cultura del lavoro tossica, qualcosa che sembra essere una tendenza in alcuni settori della nostra economia. Il Times descrive Amazon come un luogo in cui i dipendenti sono giudicati conformi agli standard definiti dalla società come "irragionevolmente alti". Il rapporto descrive settimane lavorative di 85 ore, abbattimento regolare del personale e pugnalate all'indietro. Gli ex dipendenti Amazon descrivono come lavorare per Amazon, dove le loro prestazioni vengono riviste settimanalmente attraverso la costante raccolta dei dati. I lavoratori sono anche incoraggiati a commentare costantemente i reciproci risultati, usando un forum online anonimo.
Ecco cosa hanno detto alcune altre pubblicazioni sulla cultura del lavoro in Amazzonia:
È così che la vita lavorativa su Amazon è stata descritta in un'indagine del New York Times – sebbene Jeff Bezos, fondatore e amministratore delegato dell'Amazzonia, abbia respinto le sue affermazioni. "L'articolo non descrive l'Amazzonia che conosco o gli amatori diligenti con cui lavoro ogni giorno", ha detto in una e-mail allo staff. "Ma se sai di storie come quelle riportate, voglio che tu cresca in HR … la nostra tolleranza per una tale mancanza di empatia deve essere pari a zero."
L'approccio di Amazon è stato definito "Darwinismo intenzionale", un concetto spesso abusato di "sopravvivenza del più adatto" di Charles Darwin. Ciò significa creare competizione tra i dipendenti e vedere chi sopravvive. Nel sistema Amazon questa idea è resa operativa misurando i dipendenti su una vasta gamma di metriche, classificandole sulla base delle loro prestazioni, quindi dividendole in tre gruppi: un piccolo numero di high performer che sono generosamente ricompensati; un grande gruppo di attori medi che si aggrappano al loro lavoro; e un terzo gruppo di under-performers che vengono licenziati.
Unire Gupta-Sunderji, scrivendo su T he Globe and Mail, sostiene: "Da una parte, convincenti prove aneddotiche suggeriscono che Amazon stia eseguendo l'equivalente mondiale di una fabbrica di energia del Terzo Mondo … da qualche parte lungo la strada, man mano che l'azienda cresceva di dimensioni, i manager dell'organizzazione sono così concentrati sui risultati che hanno perso di vista il modo in cui sono stati ottenuti e le persone che hanno reso felici questi risultati … viene creato un ambiente di lavoro tossico. L'empatia è scoraggiata mentre l'ostilità e il sabotaggio vengono accettati ".
L'approccio di Amazon è stato anche coniato con il sistema "rank and yank", drammatizzato nel film Glengarry Glen Ross , quando un dirigente interpretato da Alec Baldwin visita un team di vendita per "motivarli" offrendo loro il primo premio a Cadillac; secondo premio un set di coltelli da bistecca; e senza scuse o ripensamenti, il terzo premio è "sei licenziato".
Rank and yank è stato ampiamente utilizzato da società come General Electric, ma la maggior parte delle prove disponibili da parte di esperti di gestione come Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton sottolineano che l'approccio può condurre a una concorrenza interna distruttiva. Più di recente la ricerca ha dimostrato che quando si introduce un sistema di classificazione forzata in un posto di lavoro, è più probabile che le persone inizino a sabotarsi a vicenda nella speranza di risalire la scala calpestando le teste degli altri.
Pensa alla psicologia del sistema "rank and yank", che ricorda più da vicino la legge della giungla. Quando i tuoi colleghi di lavoro riescono a pugnalarti alle spalle per migliorare i loro voti, è difficile lavorare in modo cooperativo con loro. Quindi le persone si proteggono e agiscono per interesse personale. Condividere la conoscenza con loro o aiutarli può essere rischioso. Questo crea un ambiente di lavoro tossico che mina la cooperazione, la condivisione e l'innovazione. Il sistema di rango e grado può diventare una profezia che si autoavvera ed è in contrasto con tutto ciò che sappiamo sui buoni metodi di motivazione.
Tuttavia, sappiamo dalla ricerca che quando le persone vengono etichettate con scarso rendimento, di solito si conformano alle aspettative e finiscono per comportarsi male. Al contrario, il sistema di rank e yank favorisce i migliori performer e potenziali che sono generosi con premi. Cosa lascia? Un intero gruppo nel mezzo che non è né povero né performante, che sono praticamente ignorati. Quindi un sistema di ineguaglianza si perpetua, in molti modi, rispecchiando la struttura sociale ed economica degli Stati Uniti
Le domande sono state sollevate sul sistema fin dai primi anni 2000, quando gli impiegati di Goodyear e Ford hanno sfidato le classifiche come discriminatorie. I dipendenti di entrambe le società hanno affermato di essere stati individuati a causa della loro età e, nel 2002, la Ford ha pagato $ 10,5 milioni per regolare due azioni collettive. Entrambe le società hanno abbandonato il sistema di valutazione. Microsoft ha anche risolto cause con dipendenti che hanno sostenuto che le valutazioni forzate hanno portato alla discriminazione razziale da parte di manager "prevalentemente maschi bianchi" e Conoco ha risolto una causa intentata dal Dipartimento di Giustizia che ha accusato la compagnia di Houston di utilizzare le valutazioni per favorire i lavoratori stranieri più a buon mercato Cittadini degli Stati Uniti. La società più importante è stata Microsoft, che l'ha appesa fino a poco tempo fa, infine si è inchinata alle critiche di vecchia data secondo cui tali rigide valutazioni dei dipendenti possono soffocare la collaborazione e la creatività.
Ciò che è interessante notare è che, sebbene aziende come Microsoft e Ford abbiano interrotto il sistema di classificazione, è probabile che Yahoo lo stia istituendo. Clifford Stevenson, ricercatore capo per l'Institute for Corporate Productivity, una società di ricerca di Seattle, ha dichiarato che il sondaggio della sua organizzazione nel 2011 ha rilevato un calo nel numero di aziende, specialmente quelle ad alto rendimento, utilizzando il sistema di classificazione e rango. la percentuale di aziende che riferiscono di aver utilizzato un sistema di ranking forzato è diminuita dal 42% al 14% ", afferma.
La Silicon Valley è conosciuta per alcuni ambienti aggressivi come Amazon dove i dipendenti che si "vestono" sono un evento quotidiano .. Apple, sotto Steve Jobs, non era un posto piacevole dove lavorare per molti. Andy Grove di Intel ha coltivato un ambiente di lavoro in cui tutti i dipendenti sono stati incoraggiati a dire la loro opinione, anche se i colleghi sono stati offesi.
Tuttavia la stessa cultura esiste nella maggior parte delle grandi aziende e può essere "usata per rappresentare il successo o il fallimento", sostiene Steven Sinofsky, ex dirigente di Microsoft, professore a Harvard e membro del consiglio di amministrazione di un certo numero di start-up. Sinofsky ha twittato un link a una storia sulla cultura di Microsoft pubblicata nel Seattle Times nel 1989. Quel vecchio articolo descriveva Microsoft come una "fabbrica di velluto" in cui i dipendenti dovevano lavorare fino all'esaurimento.
Nel mio libro, Eye of the Storm: in che modo i leader consapevoli possono trasformare luoghi di lavoro caotici, descrivo in dettaglio le caratteristiche dei luoghi di lavoro tossici che includono quanto segue:
Jeffrey Pfeffer, Thomas D. Dee Professore di comportamento organizzativo presso la Stanford Graduate School of Business e autore di The Human Equation: Building Profits di Putting People First, delinea nel suo libro come le aziende che trattano le loro persone ottengano enormi dividendi, alti tassi di produttività, bassi tassi di rotazione. Pfeffer contesta gran parte della saggezza convenzionale nell'attuale conversazione sul lavoro e sugli affari. La lealtà non è morta, insiste, ma le aziende tossiche stanno allontanando la gente. Non c'è una scarsità di talento – ma c'è una crescente riluttanza a lavorare per le organizzazioni tossiche.
La grande ironia, dice Pfeffer, è che la maggior parte delle politiche sul posto di lavoro che fanno male ai dipendenti sono anche negative per le aziende stesse. Le organizzazioni più "umane" – che offrono generose prestazioni, assenze per malattia, ferie, assicurazione sanitaria e così via – hanno dimostrato di essere più redditizie. Esempi sono Southwest Airlines, Kimberley-Clark, Whole Foods, CostCo e, naturalmente, Google. Google è un business redditizio con standard elevati e in cui la condivisione di divergenze di opinioni è incoraggiata, secondo alcuni. Eppure l'azienda ha compreso il valore pubblico della costruzione di una cultura dei dipendenti attenta. Anche altri lo fanno. SAS, la società di software, è famosa per il fatto che i suoi dipendenti hanno una vita fuori dall'ufficio. I lavoratori ci sono in una settimana lavorativa di 35 ore. SAS è stato riconosciuto come "Il miglior posto di lavoro al mondo".
Alcuni sostengono che non importa se la cultura del posto di lavoro migliora il benessere dei dipendenti finché l'azienda realizza un profitto per gli azionisti. Nonostante il fatto che questi "fini giustificativi" utilitaristici significino "la filosofia è un ritorno al passato all'industrialismo del 19 ° e del 20 ° secolo, in realtà non è nato da prove di ricerca. Innanzitutto, nel caso di Amazon, alcuni hanno sostenuto che la società non è in realtà redditizia. Quasi 20 anni dopo il suo lancio, deve ancora riportare un profitto significativo. Secondo Yahoo Finance, la società ha guadagnato solo un margine operativo dell'1% minimo negli ultimi 2 anni. Per la notevole crescita dei ricavi di Amazon, la società non ha ancora dimostrato di poter generare profitti in modo coerente. Ora, gli investitori della compagnia potrebbero finalmente perdere la pazienza, scrive Graham Ruddick in The Telegraph.
Si potrebbe anche sostenere che le pratiche di lavoro in Amazzonia, anche la questione della produttività, non sono supportate dalla ricerca. Ad esempio, l'incessante spinta verso una maggiore produttività attraverso l'orario di lavoro prolungato e persino il workaholism possono effettivamente danneggiare la produttività. La ricerca mostra che persone esauste e oberate di lavoro prendono decisioni sbagliate e grandi errori. In secondo luogo, le persone sfinite e sovraccariche sono raramente innovative, almeno non per molto tempo.
L'espressione "uccidersi sul lavoro" assume un nuovo significato con la pubblicazione di un massiccio studio di ricerca sull'argomento. Gli scienziati hanno esaminato i dati di 25 studi che hanno coinvolto più di 600.000 individui e hanno valutato se ci fosse una relazione tra eventi cardiaci come infarti e ictus con settimane di lavoro standard (35-40 ore settimanali) rispetto a lunghe settimane di lavoro (> 55 ore). Dopo aggiustamenti per età e altri fattori di rischio noti, la settimana lavorativa lunga è stata associata ad un aumentato rischio di eventi cardiaci e in particolare di eventi ictus. Infatti, più ore si lavora, maggiore è il rischio di ictus.
Che dire della produttività?
"Le organizzazioni centrate sulla persona spesso sovraperformano le loro controparti incentrate sui profitti in sette modi per liberare tutto il potenziale della tua gente", afferma Daniel Goleman, autore del best seller Focus: The Hidden Driver of Excellence e vincitore del premio McKinsey per il miglior articolo di HBR dell'anno, "The Focused Leader".
Prosegue dicendo: "Gli studi condotti da aziende che valutano i propri dirigenti hanno dimostrato che il 10 percento dei musicisti ha mostrato le migliori caratteristiche dell'intelligenza emotiva, che include empatia e attenzione al lavoro di squadra".
Nel suo libro, Drive , Daniel Pink, descrive ciò che dice "la sorprendente verità" su ciò che ci motiva. Pink conclude che i motivatori estrinseci lavorano solo in una banda di circostanze sorprendentemente ristretta; i premi spesso distruggono la creatività e le prestazioni dei dipendenti; e il segreto delle alte prestazioni non è la ricompensa e la punizione, ma quella pulsione intrinseca invisibile: l'impulso a fare qualcosa perché è significativo. La rosa dice che la vera motivazione si riduce a tre elementi: l'autonomia, il desiderio di dirigere le nostre vite; maestria, il desiderio di migliorare continuamente in qualcosa che conta per noi, e lo scopo, il desiderio di fare le cose al servizio di qualcosa più grande di noi stessi. Pink, unendosi a un coro di molti altri, avverte che i tradizionali metodi di gestione "comando-e-controllo" in cui le organizzazioni usano il denaro come ricompensa contingente per un compito, non sono solo inefficaci come motivatori, ma in realtà sono dannosi.
In un articolo di Richard Williams, Wallace Higgins e Harvey Greenberg, pubblicato sul Boston Globe , hanno citato numerosi studi di ricerca riguardanti lo stile di leadership e la salute dei dipendenti. Hanno concluso "il tuo capo può causare stress, indurre depressione e ansia o addirittura scatenare l'insorgenza di gravi malattie. Non sono solo i cattivi manager che possono influenzare negativamente la salute dei dipendenti, ma è anche il mediocre e il mediocre che mette i dipendenti nella lista dei malati. "E il costo è enorme in termini di perdita di produttività, costi sanitari e turnover dei dipendenti. Gli autori sostengono che si sta sviluppando un nuovo campo di contenzioso negli Stati Uniti: "azioni legali contro i cattivi capi" e le organizzazioni che li hanno negligentemente controllati ".
Christina Boedker della Australian School of Business ha condotto uno studio di ricerca sul legame tra leadership e performance organizzativa e ha raccolto dati da oltre 5600 persone in 77 organizzazioni. Ha concluso che la capacità dei leader di dedicare più tempo e sforzi allo sviluppo e al riconoscimento delle persone, all'accoglienza dei feedback e alla promozione della collaborazione tra il personale è stata fondamentale per il successo. Inoltre, tra tutti i vari elementi di un business, la capacità di un leader di essere compassionevole, "capire i motivatori, le speranze e le difficoltà delle persone e creare il giusto meccanismo di supporto per permettere alle persone di essere il più brave possibile" ha avuto la più grande correlazione con la redditività e la produttività, ha concluso Boedker.
William Baker e Michael O'Malley, autori di Leading With Kindness sostengono che la pratica della gentilezza nelle aziende ha un impatto positivo sui risultati economici di fine linea. Sostengono che uno stile di gestione, che potrebbe essere chiamato trasformazionale, che ha questi tratti – compassione, integrità, gratitudine, autenticità, umiltà e umorismo – migliora le prestazioni dei dipendenti e la fidelizzazione dei dipendenti.
Jonathan Haidt, autore di Righteous Mind , riflette la visione di Edward O. Wilson, David Sloan Wilson e altri che sostengono che quando i gruppi di animali competono, sono i gruppi coesivi, cooperativi, internamente altruistici che vincono e trasmettono i loro geni.
Frans de Waal è autore di The Age of Empathy: Lezioni della natura per una società più gentile. De Waal è un biologo, professore di psicologia e direttore del Living Link Center presso l'Emory University. Nel 2007, la rivista Time lo ha selezionato come una delle persone più influenti del mondo. L'illustre scienziato dice che è da lungo tempo che abbiamo abbandonato le nostre convinzioni sulla natura umana – proposte da economisti e politici – che la società umana è modellata sulla lotta perpetua per la sopravvivenza che esiste in natura. De Waal dice che questa è solo una proiezione da parte nostra. La natura è piena di esempi di cooperazione ed empatia.
Dato tutto ciò che sappiamo sull'empatia in altre specie animali, perché continuiamo a vedere l'esistenza umana, in particolare negli affari, come una lotta per la sopravvivenza, con vincitori e vinti? De Waal lo chiama il "mito dell'origine macho" che insiste sul fatto che la specie umana ha intrapreso una guerra su se stessa come millenni come riflesso della nostra vera natura. Ciò che è stato ignorato è il fatto che l'empatia è stata evidente durante tutto questo tempo. De Waal indica una massa di esempi di sacrificio, empatia, cooperazione ed equità negli esseri umani e nelle specie di altri animali.
Ma c'è una grande tragedia in atto se i dirigenti aziendali attuali e futuri pensano che Amazon rappresenti il futuro della gestione. Le tecniche che Amazon usa per gestire le proprie persone possono distruggere la vita degli individui e minare le prestazioni organizzative. La decisione di classificare e strattonare si basa più sull'impegno verso un'ideologia obsoleta rispetto a qualsiasi reale vantaggio commerciale che potrebbe portare.
Un impegno per profitti a breve termine a costi umani e sociali non può essere il futuro degli affari in America, vero? La proliferazione di culture di lavoro tossico è davvero ciò che vogliamo in nome del guadagno finanziario?