Quanto sono importanti i fondatori?
Ben Narasin di Triple Point Ventures e Michael Abbott di Kleiner Perkins (2015) hanno esaminato 1.195 transazioni tra il 1994 e il 2014. Queste transazioni hanno riguardato società private a partecipazione azionaria che attraversavano le uscite: offerte pubbliche iniziali o acquisite. Gli autori hanno dato alla società "1" se il CEO al momento della transazione era il fondatore o uno dei fondatori e "0" il CEO non lo era.
I CEO del fondatore hanno raccolto più capitali dei manager professionisti.
Hanno prodotto valutazioni più alte quando è arrivato il momento di uscire.
I fondatori generano più valore per i proprietari rispetto ai CEO "professionali".
Nel loro eccellente libro The Founder's Mentality , Chris Zook e James Allen di Bain Consulting hanno esaminato lo stesso problema con un database diverso. Invece di società private equity-equity che cercavano uscite, hanno esaminato le più grandi aziende pubbliche del mondo.
Le loro conclusioni erano le stesse: i proprietari stanno meglio con i fondatori che senza di loro.
"Lezioni per le commissioni: mantieni i tuoi fondatori?
Non proprio…..
Utilizzando i dati di archivio di 126 investimenti di private equity negli Stati Uniti tra il 1990 e il 2006, Gong & Wu ha documentato un tasso di rotazione del CEO del 51% entro due anni dalla transazione (2011). Secondo gli autori, queste rimozioni sono in genere collegate ai CEO che non hanno mantenuto la fiducia del consiglio di amministrazione dominato dal private equity. Non sono spesso legati alla società che ha superato l'amministratore delegato.
Zook e Allen sono d'accordo. Secondo i loro dati, solo uno su tre fondatori viene licenziato perché il fondatore non può o non vuole far crescere il business.
La Mentalità del Fondatore affronta i tre valori fondamentali che i fondatori portano all'impresa:
I fondatori si considerano ribelli dell'industria. Stanno conducendo guerra allo status quo o stanno creando un nuovo settore interamente. Insurgent. Questo crea una profonda sensazione di ciò che l'azienda rappresenta.
Sono ossessionati dai dettagli della loro attività e si concentrano sulla prima linea del business.
Hanno una mentalità da proprietari e promuovono la mentalità di un proprietario tra i dipendenti attraverso l'equità e l'insistenza che i dipendenti pensano come proprietari.
Man mano che un'azienda cresce, le commissioni spesso trovano i fondatori sciatti, inefficienti e incentrati su di loro. La fiducia è erosa. Il fondatore viene infine sostituito con un CEO "professionale".
I CEO "professionisti" si concentrano sulla crescita dei profitti dimenticando la mentalità dei fondatori. Ciò comporta la distruzione della fedeltà dei clienti e l'assunzione di burocrati che sono ossessivamente concentrati su cose diverse dai clienti.
Il caso dei due CEO:
Abbiamo fornito coaching di leadership per il fondatore di una delle principali società di resort del mondo. Quando il fondatore ha visitato i resort, ha posto domande sulla gestione locale come "perché questi fiori rossi sono qui quando i fiori blu sono più coerenti con l'ambiente circostante?" O "Stavo rivedendo le valutazioni dei clienti del nostro Best Guest Club. E un cliente si è lamentato che un cameriere era stato maleducato. Cosa sta succedendo qui? "Attraverso queste domande dettagliate e costanti, anche coloro che alla fine hanno riferito al fondatore sono diventati ossessivi riguardo ai dettagli delle esperienze degli ospiti. Sapevano quanto fosse importante per il capo.
Alla fine, questo fondatore è stato sostituito da un CEO che era stato presidente di una società di prodotti di consumo di Fortune 500. Questo individuo ha ottenuto un MBA da una scuola di business leader. Lo abbiamo anche accompagnato durante le visite ai resort. La sua prima domanda ai dirigenti locali fu: "Qual è il tasso di occupazione in questo trimestre?" Quello era il principale indice finanziario su cui sarebbe stato misurato dal suo consiglio di amministrazione. Il prezzo delle azioni sarebbe salito, il tasso di occupazione era in aumento e scenderebbe se fosse in calo. I manager del resort hanno imparato cosa era importante per il loro nuovo capo. E quando si gestisce un indice finanziario, i manager operativi sanno che esistono modi per aumentare le misure del tasso di occupazione trimestrale al costo di ridurre l'esperienza degli ospiti.
Il caso di Home Depot:
Home Depot fondato da Arthur Blank e Bernie Marcus. Il loro mantra era "qualunque cosa servisse". I due fondatori avrebbero tutorato gli impiegati del negozio nel servizio clienti. I dipendenti sono stati assunti perché erano esperti commercianti. Home Depot ha sfruttato le proprie conoscenze costruttive per aiutare i clienti a gestire progetti fai da te.
Dal 1978 al 2000 Home Depot ha eclissato i suoi obiettivi di crescita degli utili annui del 20%.
Nel 2000, la società ha perso un obiettivo di guadagni e il Consiglio ha portato a sbarazzarsi dei suoi due fondatori. Ha assunto Robert Nardelli, come amministratore delegato. Era un alto dirigente della General Electric.
Nardelli ha sostituito "tutto ciò che serve cultura" con un ambiente di comando e controllo.
Invece di rendere le relazioni con i clienti la massima priorità, Nardelli ha sostituito i dipendenti a tempo pieno con lavoratori part-time. Sì, mancavano di esperienza nel commercio ma riducevano i costi generali.
Nel 2006 l'Università del Michigan ha pubblicato l'indice annuale di soddisfazione dei clienti americani. Home Depot era morto per ultimo tra i rivenditori statunitensi. Erano undici punti dietro a Lowes.
Ha avuto quattro anni di calo del traffico pedonale e il valore di mercato è diminuito del 55%
Alla fine, la società sostituì Nardelli con Frank Blake, che attinse il potere della Mentalità dei Fondatori originali.
Gestire la crescita senza distruggere la grandezza:
Il libro di Zook e Allen si concentra su come gestire il seguente dilemma: come possiamo gestire la crescita senza distruggere ciò che ci ha reso grandi?
Un buon esempio di ampliamento senza distruggere la mentalità dei fondatori sarebbe il gruppo svedese Ikea International. Con 300 negozi in 40 paesi, l'idea originaria era quella di una rivolta all'interno del mercato dell'arredo domestico: concentrarsi sul consumatore giovane, urbano, che desidera solo mobili per "ora" e non "per sempre". (Zook & Allen, 2013).
Ikea ha mantenuto la propria attenzione strategica su questo cliente principale man mano che cresce. Non altera la strategia in risposta a un ambiente aziendale dinamico. Non "reinventa" se stesso. Mantiene l'attenzione e replica il suo modello di business.
La Mentalità del Fondatore ci fa apprezzare la brillantezza di un Ikea e prendere provvedimenti pratici per mantenere la Mentalità del Fondatore in prima linea nel modo in cui definiamo la strategia, il modo in cui assumiamo le persone di prima linea e il modo in cui progettiamo i sistemi di compensazione.
Riferimenti:
Gong, JJ e Wu, SY (2011). Il turnover del CEO in private equity ha sponsorizzato acquisizioni con leva finanziaria. Corporate Governance: An International Review, 19 (3), 195-209.
Nasarin, B. & Abbott, M. (2015) "L'importanza dei fondatori". Techcrunch, https://techcrunch.com/2015/05/11/the-importance-of-founders/
Zook, C., & Allen, J. (2016). La mentalità del fondatore. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Zook, C., & Allen, J. (2013). Ripetibilità prospera in un cambiamento costante: sebbene molte aziende si reinventino in risposta al cambiamento, arriva anche il trionfo a coloro che si concentrano su una semplice strategia di base e imparano a replicare e adattare i primi successi più e più volte. Dirigente finanziario, 29 (7), 28-33.