Perché i leader sottoperformano: l'impostazione predefinita per la leadership è trovare un errore
Stavo insegnando a James un nuovo leader che aveva tre rapporti diretti. Dopo circa 6 mesi gli è stata assegnata un'altra squadra di quattro persone da supervisionare. Ho parlato con James dell'incontro con loro individualmente e conoscendoli, le loro sfide di lavoro e punti di forza. Poi lo incoraggiò a fare una riunione di gruppo per superare le sue aspettative, le loro e sviluppare le norme di squadra.
Sembrava un compito facile da fare. Settimana dopo settimana, quando mi sono registrato con lui, non lo aveva ancora fatto perché era un "manager di lavoro" con i suoi compiti e incarichi che hanno sempre avuto un ruolo prioritario rispetto a questi compiti di leadership. È diventato imbarazzante per ognuno di noi, poiché ha sempre iniziato ogni sessione di coaching con delle scuse che non aveva ancora avuto questi incontri. Era troppo impegnato con il proprio lavoro. Era tecnicamente molto sano e simpatico, ma alcune delle fondamentali competenze emotive intelligenti, come l'assertività, l'empatia, la sicurezza, il lavoro di squadra e la collaborazione, e l'espressività emotiva non erano abbastanza utilizzate
Come ci si poteva aspettare, la sua nuova squadra si sentì frustrata dal fatto che non capisse il loro lavoro e si sentirono ignorati. Si sono lamentati con il capo di James. La sua credibilità come manager è stata offuscata e ha avuto una dura battaglia per recuperarne solo una parte.
Perché è successo a James e lo ha fatto fallire?
Come mai non ha avuto questi incontri apparentemente facili?
Era abilità o volontà o qualcos'altro?
Equilibrio tra lavoro e direzione
Sappiamo tutti dell'equilibrio della vita lavorativa, ma molti leader falliscono nel "equilibrio di leadership del lavoro".
Ora sappiamo perché. Lo scienziato guidato dalla Case Western Reserve University di Cleveland Ohio ha riportato in NeuroImage che il cervello ha un costrittore neurale che ci impedisce di pensare analiticamente ed empaticamente allo stesso tempo Questo causa un dilemma della leadership, perché ciò che ha la precedenza ogni giorno è l'analisi o la soluzione dei problemi su azioni di leadership.
Compiti come provare a capire la prospettiva dei rapporti diretti, ascoltare contro il dire, essere empatici o saper comunicare in un modo che il rapporto diretto ottiene veramente sono su un canale neurale diverso che non viene facilmente sintonizzato. I compiti di leadership sono sconosciuti o vengono retrocessi in un secondo momento, come James. Questi compiti di leadership o lista di controllo non sono urgenti e quindi rimettono in secondo piano i problemi di business driven e di analisi.
Ci sono molte ragioni per la lista di controllo della leadership ignorata o relegata come mostra il grafico seguente:
Lista di controllo per la leadership della lista di controllo del lavoro
Urgente Non urgente
Esperienza significativa Lmited experience
Solitamente addestrato Di solito non addestrato
Facile da fare Difficile da fare
Cervello Brain threat
Immediato rinforzo a lungo termine
Conseguenza immediata ritardata
I compiti chiave del lavoro per un leader sono nel loro calendario, ma i tuoi compiti vitali sono pochi sul calendario? La buona notizia è che i tuoi compiti di leadership possono richiedere da 5 minuti a 2 ore, ma non tutto il giorno, devi solo assicurarti di attivare quel canale durante il giorno.
Lista di controllo giornaliera dei dirigenti
Quindi, cosa dovrebbe essere nella lista di controllo della leadership per neutralizzare il tuo default di analisi.
In Leading with Emotional Intelligence ci sono oltre 100 strategie che i leader possono fare per aumentare e sostenere le loro prestazioni. Alcune micro iniziative possono avere un impatto macro.
