La mia traccia preferita dell'album 2006 di Tom Petty Highway Companion è una canzone intitolata "Saving Grace". A metà strada, chiude un versetto cantando: "Sei fiducioso ma non molto sicuro." Questo è uno stato mentale che suona paradossale , ma a volte è vero. In effetti, è l'essenza di quello che lo psicologo dello sviluppo John Meacham chiamava "l'atteggiamento della saggezza". Ed è una buona descrizione di alcuni capi che conosco, che trovano un salutare equilibrio tra la conoscenza e il dubbio.
L'intuizione di Meacham, che è stata sviluppata molto più da uno dei miei eroi intellettuali, lo psicologo organizzativo Karl Weick, è che le persone che consideriamo sagge hanno il coraggio di agire sulle loro convinzioni e convinzioni nello stesso tempo che hanno l'umiltà di rendersi conto che potrebbe essere sbagliato, e deve essere preparato a cambiare le loro convinzioni e azioni quando vengono fornite informazioni migliori.
Quando per la prima volta mi sono innamorato della saggezza dopo aver letto gli scritti di Weick (forse otto anni fa) ho sentito una grande conversazione al riguardo durante una conferenza organizzata dalla Harvard Business School Publishing nella Silicon Valley. Lì, ho sentito il guru dell'innovazione Clay Christensen intervistare Andy Grove, CEO di lunga data di Intel, che aveva recentemente rinunciato a tale titolo e diventare Chairman. Presi appunti attenti e poi alcune settimane dopo tornai dagli organizzatori per richiedere una trascrizione, che furono così gentili da mandarmi. Grove ha dato la propria testimonianza a questa nozione di "Fiducioso ma non proprio sicuro". Ho modificato questo argomento per esteso (vedi l'intera faccenda e altri miei pensieri su di esso qui), ma ecco cosa ha consigliato:
Nessuno di noi ha una vera comprensione di dove stiamo andando. Io non. Ho dei sensi a riguardo. Ma le decisioni non aspettano, le decisioni di investimento o le decisioni personali e le priorità non aspettano, perché quel quadro sia chiarito. Devi farli quando devi farli. Quindi fai i tuoi scatti e ripulisci quelli cattivi più tardi. Penso che sia molto importante per te fare due cose: agire sulla tua temporanea condanna come se fosse una vera convinzione; e quando ti rendi conto di aver torto, correggi il corso molto velocemente.
Questo atto di equilibrio tra fiducia e dubbio è un segno distintivo di grandi capi. La fiducia ispira le persone a seguirle e crederci, ma il dubbio aiuta a garantire che le cose vadano bene. Stanno sempre ascoltando e osservando le prove che potrebbero essere sbagliati e invitando altri a contestare le loro conclusioni (anche se di solito nelle conversazioni private e in backstage).
Uno dei miei libri preferiti sul nocciolo duro di ciò che fanno i saggi capi è Notes on Directing , dove il rinomato regista teatrale Frank Hauser (con l'aiuto del co-autore Russell Reich) ha fornito 130 lezioni di leadership. È pieno zeppo di ottimi consigli da cui ogni capo può imparare. Hauser sostiene che "Una presenza chiara e fiduciosa e una direzione forte sono molto rassicuranti per tutti", ma in seguito chiarisce che un buon regista cambia idea quando arriva un'idea migliore:
Come regista, hai tre armi: "Sì", "No" e "Non lo so". Usali. Non dither; puoi sempre cambiare idea in seguito. Nessuno lo pensa. Quello che gli viene in mente è l'angosciante di due minuti quando tutto l'attore ha chiesto "Mi alzo ora".
Molti dei capi che ammiro di più – da AG Lafley di P & G, a David Kelley di IDEO, a Indra Nooyi di Pepsi, all'imprenditore capitalista e seriale Randy Komisar, a Anne Mulcahy di Xerox, a boss meno noti come il regista di JetBlue Bonny Simi – sembrano avere questa capacità di agire con sicurezza su ciò che sanno, mentre dubitano della loro conoscenza.
Prendi Bonny, ad esempio, che è un tre volte olimpionico nello slittino e che è ancora un pilota commerciale attivo (entrambe ottime metafore per la necessità di mantenere il movimento in avanti mentre si effettuano correzioni di rotta giudiziose!). Recentemente ha condotto lo sforzo di successo di JetBlue (dopo una coppia di falliti) per sviluppare procedure per ritardare i ritardi dei voli e gli arresti degli aeroporti causati dal maltempo. Affrontare tali "operazioni irregolari" è fondamentale per la reputazione di JetBlue, anche per la sua sopravvivenza. Ricorda il suo famigerato fallimento nel gestire un ritardo nella tempesta invernale, quando ha trattenuto migliaia di passeggeri in aeroplani seduti su passerelle affollate per ore e ore? Era il 14 febbraio 2007 e l'incidente non è stato fatto solo per la stampa orribile, ma alla fine è costato al CEO David Neeleman il suo lavoro. Bonny e il suo team hanno affrontato la sfida attraverso un processo di prototipazione, identificando tutte le fasi coinvolte in un modello di chiusura e riapertura delle operazioni aeroportuali, e quindi mettendo il loro sistema raffinato ancora e ancora attraverso scenari diversi, alla ricerca del modi in cui potrebbe fallire.
La prototipazione iterativa come questa è così potente perché l'atteggiamento della saggezza è al centro. Ogni iterazione rappresentava un atto decisivo: la squadra di Bonny era arrivata a un nuovo approccio che si sentiva sicuro di implementare. Ma pur credendo che avrebbe funzionato, sapevano che il loro compito era quello di rimanere attenti alle nuove informazioni in arrivo, cercare segni di problemi e imperfezioni e trovare modi per migliorarlo ulteriormente. Erano fiduciosi, ma non proprio sicuri.
I primi segnali suggeriscono che i sistemi e le procedure "operazioni irregolari" sono un enorme miglioramento; hanno funzionato perfettamente all'inizio di quest'anno quando JetBlue è stato costretto a sospendere le operazioni all'aeroporto Kennedy per un giorno a causa di una brutta tempesta: non c'erano passeggeri rimasti a terra sugli aerei, le operazioni sono riprese a livelli quasi normali il giorno successivo, ed è stato tutto così routine che la stampa non ha scritto nulla a riguardo. La società, Chip e Dan Heath ci dicono, ora recupera da importanti ritardi e battute d'arresto il 40% più veloce di un anno fa circa. Ciò consente di risparmiare milioni di dollari e acquista quantità incalcolabili di buona volontà dei clienti.
Per sottolineare ancora una volta il punto, ruberò una frase dal futurista della Silicon Valley Paul Saffo, che ha a lungo sostenuto che i migliori leader e le migliori organizzazioni hanno opinioni forti che sono tenute in modo debole. Le opinioni forti riflettono e infondono fiducia e forniscono anche indicazioni chiare sulla direzione che le persone dovrebbero provare ad andare in questo momento. Ma, dal momento che tali opinioni sono tenute in modo debole, non rappresentano ostacoli al cambiamento quando vengono fornite informazioni migliori. Questa capacità di sentire, esprimere e agire su convinzioni forti senza aggrapparsi a loro irrazionalmente – lo stato mentale che Tom Petty ha catturato in una linea ben cantata – è il ritornello comune nel processo di risoluzione dei problemi di Bonny Simi, il processo decisionale di Andy Grove, e il solido consiglio di Frank Hauser ad ogni tipo di regista: "Non dither; puoi sempre cambiare idea in seguito. "
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Nota: questo post è apparso originariamente ad Harvard Business Review come uno degli elenchi di 12 Things Good Bosses. Credo che stia discutendo di questa estate.
