Perché non c'è quasi alcun scopo, fiducia o gioia sul lavoro?

Il giorno dopo aver consegnato una presentazione principale, ho ricevuto un'e-mail da Candice che ha gentilmente accettato di condividere la sua storia. Lei scrisse:

Caro Dan,

Ero alla conferenza a cui hai parlato ieri; Devo dire che mi ha ispirato. Volevo prendermi un momento per dire "Grazie!"

Sono un analista di dati all'interno di un'organizzazione federale e di recente ho accettato un'opportunità di sviluppo di un anno all'interno del nostro dipartimento IT.

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Lascia che ti dia qualche informazione.

Sono il tuo dipendente stereotipato delle risorse umane. Sorrido, rido, porto prodotti da forno, esagero parole come fantastiche e fantastiche e uso decisamente troppe emoticon quando invio email. 🙂 Mi piace fornire feedback e dire alla gente che lavoro fanno.

A ottobre ho iniziato a lavorare in IT e l'ho trovato esattamente l'opposto di HR (nessuna grande sorpresa). Se non mi alzo e vado in giro a dire "Ciao", potrei passare giorni senza vedere i miei colleghi. Comunichiamo strettamente via e-mail (per "scopi di racking"). È soffocante e non incoraggia la collaborazione o l'innovazione. Il che è (quello che pensavo inizialmente) era tutto.

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SÌ, abbassa i muri e fai lavorare tutti insieme. Parliamo, brainstormiamo e portiamo tutte le nostre idee sul tavolo. Smettiamo di essere disimpegnati e di impegnarci nel lavoro e l'un l'altro.

Anche come "lavoratore-ape" nella nostra organizzazione so che posso influenzare il cambiamento.

Candice non chiedeva necessariamente aiuto, ma mi sentivo in dovere di rispondere e offrire ciò che potevo. Parte della mia risposta a Candice è stata la seguente:

Ehi Candice,

Grazie mille per averci contattato. Che onore per te sentirti così fiducioso da condividere una storia così intima e sentita.

Ti applaudo. Molti non hanno il coraggio di inviare quella prima email.

Suppongo di essere contento che il mio discorso abbia dato un colpo. Speriamo che una delle due cose succeda per voi dopo:

1. Puoi influenzare il cambiamento all'interno del tuo dipartimento in modo che i tuoi colleghi siano più simili agli umani e più collaborativi

2. Si auto-analizza che (forse) non possono essere modificati, e si imposta un corso per un nuovo posto per chiamare il tuo lavoro a casa

Detto questo, penso che l'IT abbia bisogno che più persone come te aiutino a spostare la cultura maschile-centrale, a testa bassa, non parliamo di lui. 🙂

Sì, una emoticon.

Tenere duro.

Saluti

dp

Con gratitudine e altre emoticon, Candice ha risposto ringraziandomi per il tempo dedicato a fornire alcune opzioni sul posto di lavoro da prendere in considerazione. Forse la mia decisione di impegnarsi in consigli di carriera non richiesti con Candice era dovuta in parte ad Alfred Adler. Alla fine del 1800, come psichiatra a Vienna, fu il primo ricercatore di una filosofia di vita più connessa e umanistica. Tra le altre caratteristiche e teorie riguardanti lo sviluppo umano ottimale, Adler riteneva che ogni individuo fosse nato creativo, determinato e unico. Credeva anche che le persone stessero trasudando tendenze sociali che possedevano la capacità di vivere in armonia e con un debole per la comunità.

Adler suggerì che gli esseri umani non solo avrebbero spinto per il proprio autosviluppo, avrebbero contribuito al benessere e allo scopo degli altri. Quando ho scoperto i suoi scritti e ho studiato diverse lune fa, il suo modo di pensare (e il suo modo di essere) ha colpito i nervi. Le teorie e il pensiero di Adler – e le sue opinioni sulla psicologia – possono spiegare perché ha lasciato il cerchio interno di Vienna di Sigmund Freud nei primi anni del 1900.

Il freudismo e l'adlerismo sono psicologie piuttosto diverse. Per me, il lavoro di Adler ha un profondo impatto sul modo in cui scelgo di impegnarmi con gli altri e il modo in cui scelgo di vivere la mia vita. Mi ha aiutato a capire perché alcuni leader sono anche bravi a sviluppare gli altri.

Nella situazione di Candice c'erano domande da porre:

• Dov'era il suo capo in un momento di bisogno?
• Com'era la cultura nella sua squadra o nell'organizzazione?
• Perché il leader non stava sviluppando una cultura che permettesse a Candice di dimostrare uno scopo nel suo ruolo al lavoro?

Paul J. Zak, un neuroeconomista della Claremont Graduate University e autore di The Moral Molecule ha sviluppato una teoria nota come Ofactor. È una teoria del design organizzativo che suggerisce che il livello di gioia di un dipendente abbia una relazione causale e diretta con la fiducia e lo scopo.

In termini più semplici, "Fiducia moltiplicata per Scopo = Gioia". È interessante notare che la "O" di Ofactor rende omaggio all'ossitocina, ciò che Zak crede (e dimostra attraverso la sua ricerca) è il fondamento chimico per fidarsi degli altri.

Rispetto ai leader, scrive:

"La fiducia può essere sollevata implementando politiche esplicitamente progettate per responsabilizzare e coinvolgere i dipendenti." Prosegue affermando: "Quando i manager implementano politiche che aumentano la fiducia, i colleghi al lavoro hanno gli incentivi e le risorse per migliorare, aumentando le prestazioni organizzative".

Mi sembrava che la mancanza di gioia di Candice portasse al disincanto. Di conseguenza, si disinteressò e i suoi livelli di fiducia calarono se non scomparvero. La ricerca di Zak suggerisce che un ambiente senza fiducia (e probabilmente lo scopo sul posto di lavoro) causerà una mancanza di gioia. Per Candice, un posto di lavoro senza gioia era simile a un alveare senza il miele.

In un altro studio, gli autori Emily Lawson e Colin Price hanno sostenuto nel McKinsey Quarterly che i leader dovrebbero possedere un adeguato livello di comprensione sia con la psicologia comportamentale sia con le neuroscienze per gestire con successo il cambiamento organizzativo. Qualsiasi trionfo che un'organizzazione vuole raggiungere rispetto al cambiamento nasce dai leader che persuadono con successo i dipendenti ad accettare il cambiamento e a pensare in modo diverso ai loro ruoli e posti di lavoro.

Lasciando da parte la teoria di Lawson e Price per un momento. In che modo i leader potrebbero pensare in modo diverso rispetto allo sviluppo della carriera dei dipendenti, in modo che le situazioni lavorative – come quello che stava vivendo Candice – semplicemente scomparissero? Gli autori affermano:

"Dal momento che la cultura collettiva di un'organizzazione, in senso stretto, è un aggregato di ciò che è comune a tutti i gruppi e le singole mentalità, tale trasformazione comporta il cambiamento delle menti di centinaia o migliaia di persone."

In effetti, questo è ciò che richiediamo nella leadership di oggi. Se vogliamo che i dipendenti, come Candice, trovino uno scopo nel loro posto di lavoro e siano allo stesso tempo fiorenti e innovativi, il cambiamento di mentalità più ampio che potrebbe essere richiesto è che i leader riconoscano l'importanza della fiducia, della gioia e dello sviluppo della carriera per aiutare il livello di impegno del posto di lavoro di un dipendente.

Candice era discutibilmente dalla parte sbagliata della speranza. Le cose stavano andando indietro. Si potrebbe anche suggerire che fosse in uno stato di dissonanza cognitiva. Stava cercando di farsi strada verso una qualche forma di illuminazione di carriera senza il supporto del suo diretto manager e dell'organizzazione stessa.

Fondata da Leon Festinger nel 1957, la dissonanza cognitiva si riferisce alla ricerca di un essere umano per raggiungere l'equilibrio interno, l'armonia e la coerenza. Ognuno di questi tratti è ciò a cui ognuno di noi dovrebbe aspirare in un mondo pieno di dipendenza da dispositivi mobili, disturbo da deficit di attenzione e innumerevoli richieste di gestione, a volte irragionevoli. Questo era esattamente ciò che Candice stava cercando di risolvere da sola. Candice cercava uno scopo nel suo ruolo al lavoro.

Festinger sostiene che ci sono tre presupposti fondamentali per la dissonanza cognitiva:

• Le persone sono sensibili alle incongruenze nella loro vita in relazione alle loro azioni e credenze
• Quando si verifica un'incoerenza, le persone agiscono per cercare di risolvere tale dissonanza o incoerenza
• Le persone cercheranno di risolvere qualsiasi incongruenza cambiando le loro convinzioni, azioni o percezioni effettive con qualsiasi nuova azione

Senza scopo, fiducia o gioia nel posto di lavoro di un dipendente, senza che i leader siano in grado di cambiare la propria mentalità per adattarsi alle esigenze di carriera di coloro che lavorano per loro e con il potenziale di dissonanza cognitiva, non c'è da meravigliarsi sul livello di coinvolgimento dei dipendenti e la realizzazione della carriera rimane pateticamente bassa.

Ci sono storie come Candice disseminate in tutto il mondo. Infatti, Kalixa Pro, una società con sede nel Regno Unito, ha rilevato nel 2014 che il 49% dei lavoratori era così scontento del proprio posto di lavoro che riteneva che la scelta della propria carriera fosse un errore. Un ulteriore 24 percento era così disilluso da ammettere di aver descritto se stessi come poveri dipendenti.

Candice meritava un seguito. Volevo vedere se le cose stavano progredendo. Ero interessato a vedere se la sua situazione lavorativa fosse migliorata in modo tale che il sogno della gioia sul luogo di lavoro fosse da qualche parte all'orizzonte. L'ho contattata di nuovo per vedere se il suo ambiente stava migliorando. La sua risposta è stata la seguente:

Ciao Dan,

Ho preso a cuore il tuo consiglio. Ho lavorato duramente per creare un ambiente di lavoro più collaborativo all'interno del mio team IT. È stato impegnativo, ma quando vedo un collega sorridente, ridente o (senza fiato) che mi accompagna sulla mia offerta di andare a prendere un caffè, mi dà gioia! C'è ancora molta strada da fare, ma ogni viaggio inizia con piccoli passi. 🙂

Detto questo, ho cercato attivamente un modo per tornare nel mondo delle risorse umane. Per quanto mi piaccia apprendere sui sistemi e utilizzare un approccio analitico per risolvere i problemi dei clienti, sento che il mio cuore appartiene alle risorse umane.

La scorsa settimana mi è stata presentata l'opportunità di tornare alle risorse umane nella capacità di un progettista di Electronic Performance Support (EPS). Riunirà le mie due passioni, i sistemi HR e IT, poiché creerò soluzioni EPS per i nostri sistemi IT e i suoi utenti! 🙂

Grazie ancora per il tuo consiglio ed essere una cassa di risonanza. Sono contento di aver colto l'occasione per contattarti. Hai fatto la differenza!

Tutti meritano un posto di lavoro che ci faccia sentire appagati, utili e pieni di scopo. Tutti meritano gioia. Candice ha anche commentato: "Mi dà gioia". La chiave di questa storia con Candice è che si tratta di una strada a doppio senso di responsabilità, tra il leader (che può aiutare a formare sia la cultura e lo scopo mentale della squadra o dell'organizzazione) sia la membro del team, che deve assumersi la responsabilità delle modifiche personali e professionali richieste per raggiungere tale scenario. Questa è l'intersezione di polvere magica di quello che io definisco il "punto debole".

Potrei aver fornito una leggera spinta a Candice, ma non era niente di più. La buona notizia è che l'impulso era già all'interno di Candice per apportare il cambiamento, sia emotivamente che fisicamente. Lei merita il plauso. Potrebbe non essersi trovata in un tale scenario, tuttavia, se la guida, il sostegno e l'azione fossero stati applicati in precedenza dal suo diretto leader. Se la sua organizzazione era quella che dimostrava i principi di uno più orientato allo scopo, forse questo scenario diventa discutibile e non accade mai.

Ho risposto con un'e-mail finale:

Cara Candice,

Complimenti! Questo mi ha scaldato il cuore come fa una torta di mele fuori dal forno alle mie papille gustative in autunno. Che storia favolosa.

Ho giocato una parte molto piccola, mia cara. Hai avuto il coraggio cotto in te sin dall'inizio. Una volta che hai usato alcune di quelle riserve di coraggio, bene, guarda HR.

Ti auguro il meglio.

Saluti

dp

I leader potrebbero vedere la storia di Candice e usarla come un'opportunità per riflettere su se stessi.

Pensa, per un momento, a quei dipendenti che sono attualmente nel tuo team e come potresti migliorare l'identificazione di tratti simili a Candice. Che cosa potresti fare diversamente in futuro per sostenere il loro sviluppo verso un ruolo più fruttuoso e prospero? In che modo potresti svolgere un ruolo nel percorso di un dipendente verso un ruolo pieno di finalità, che permetta al dipendente di prosperare? In che modo potresti spostare la cultura e le pratiche operative della tua organizzazione in modo tale che i dipendenti siano emotivamente legati – trasudano gioia e fiducia – alla missione globale dell'organizzazione stessa? Come potresti cambiare lo scopo dell'organizzazione da uno focalizzato unicamente sulla massimizzazione del valore e dei profitti degli azionisti, a uno che bilancia sia lo scopo sia il profitto mentre delizia il cliente e le altre parti interessate?

Lo scopo dell'organizzazione è quello di deliziare i clienti attraverso dipendenti impegnati e responsabilizzati, che agiscono eticamente all'interno della società per fornire solo profitti che avvantaggino tutte le parti interessate, compresi la comunità, i lavoratori e i proprietari.

Potremmo obiettare che questo è ciò che Candice stava cercando.

Nel libro di Donald Polkinghorne, Pratica e scienze umane: il caso di una pratica di cura basata sul giudizio , afferma:

L'accumulo di esperienze nel tempo crea un fondo per guidare le azioni future. Coinvolti in auto-organizzazioni, le persone sono costantemente impegnate nell'interazione con i loro ambienti – le loro culture, oggetti fisici, altre persone e se stessi. Non sono semplicemente destinatari passivi di stimoli ambientali (o informazioni). Piuttosto, si occupano e influenzano il mondo, che a sua volta influenza ed evoca cambiamenti in essi. A proposito di questo, due adages esprimono la stessa verità in modo metaforico: il bambino bruciato teme il fuoco e una volta bruciato, due volte timido. Quindi, avendo imparato dall'esperienza, una persona risponde a situazioni identiche o simili in modo diverso in momenti diversi della sua vita.

I dirigenti dovrebbero rispondere in modo diverso in una posizione di autorità.

Sii sia un allenatore che un visionario strategico dello scopo sul posto di lavoro e assisti i membri del tuo team mentre svolgono i loro ruoli. Questo può solo aiutare a liberare il potere grezzo dello scopo.