L'energia è preziosa Senza di esso non sei né efficiente né efficace (Welbourne et al , 2005), perché non puoi andare avanti. Meno energia risulta in procrastinazione, mancanza di interesse per il proprio lavoro (Gröpel & Steel, 2008) ed è un forte indicatore del burnout (Toppinen-Tanner et al , 2002). Poiché hai solo una certa quantità di energia, è utile pensarla come un conto bancario: se hai intenzione di effettuare prelievi, dovrai assicurarti di avere abbastanza denaro per coprirli. La via più comune alla bancarotta è quando le richieste del tuo lavoro non sono soddisfatte dalle risorse che hai a disposizione. Il risultato può essere la frustrazione seguita dal burnout (Schaufeli et al , 2002). Per rimanere resilienti e felici anche sul lavoro, è necessario assicurarsi che quando il carico di lavoro sale, anche le risorse per farcela (Korunka et al , 2009).
A proposito, le ore estreme non fanno bene alla tua energia: i nostri risultati mostrano che per più o meno ogni ora in cui lavori oltre 48 ore alla settimana, diventi circa l'1% in meno concentrato su ciò che devi fare. Sebbene tu possa pensare di essere produttivo, non sei produttivo come pensi. Potresti essere altrettanto motivato che ti spinge a farlo. Ma non dovrai sparare su tutti i cilindri come quando sei fresco. Ciò che conta è che non si confondano la motivazione con la produttività: sono diversi. La motivazione è ciò che ti dà grinta: la produttività è il risultato di quella grinta.
Nonostante i tuoi picchi e tralci di energia naturale, saprai che alcuni compiti e relazioni sono energizzanti e altri hanno l'effetto opposto. La chiave è iniziare a riconoscere ciò che sono in modo da poterli gestire attivamente. Per esempio, quando ho iniziato a facilitare i gruppi che ero solito dare al 100% durante il giorno, il che significava che alla fine ero andato in frantumi. Per gestire la mia energia ho imparato a pensare coscientemente di trattenere il 10% di quello che avevo per me. Questo mi ha permesso di sapere che avevo fatto un buon lavoro senza essere esausto alla fine.
Il lavoro di Jim Loehr e Tony Schwartz con atleti di alto livello (Loehr & Schwartz, 2001) riflette anche l'importanza della protezione dell'energia. Hanno scoperto che essere in grado di mobilitare energia quando ne hai bisogno è fondamentale per essere in quello che chiamano uno "stato di performance ideale". La chiave del successo non è la performance stessa, è il periodo di recupero. La principale differenza tra atleti e dipendenti è che i dipendenti dovrebbero essere come le batterie: sempre pronti a tutto. Mentre gli atleti hanno solo pochi momenti nell'anno in cui devono prepararsi. La maggior parte dei dipendenti, a differenza degli atleti, non pensa seriamente al recupero. Ma senza un adeguato recupero si ottiene una spirale al ribasso in termini di prestazioni.
Così fai tutte quelle cose che sai dovresti: come fare vacanze regolari, fare pause, allenarti, mangiare e dormire bene, rilassarti adeguatamente con la famiglia e gli amici, oltre a costruire abitudini a lungo termine. Le abitudini significheranno che si attaccheranno.
Quando trovi la bandiera puoi aiutarci nel momento stesso spostando la posizione o cambiando attività, ascoltando la musica, guardando qualcosa di bello anche se è sullo schermo, allungando, andando a fare una camminata veloce di cinque minuti o semplicemente andando fuori a vedere il cielo e prendi una boccata d'aria fresca. Guardare la televisione, bere caffè e alcol non crea energia positiva: lo ottieni stando con gli amici e la famiglia. La chiave è capire che è l'aspetto sociale che conta in queste attività, non le attività stesse.
Riferimenti:
Welbourne, TM Andrews, SB & Andrews AO, 2005. Ritorno alle origini: Imparare l'energia dei dipendenti e la motivazione di correre sul mio tapis roulant. Gestione delle risorse umane, 44 (1), pp.55-66.
Gröpel, P. Steel, P., 2008. Un'indagine di megapartimentale su impostazione degli obiettivi, miglioramento degli interessi ed energia per procrastinare. Personalità e differenze individuali, 45 (5), pp.406-411.
Toppinen-Tanner, S. Kalimo, R. & Mutanen, P., 2002. Il processo di burnout nel lavoro dei colletti bianchi e dei colletti blu: studio prospettico di otto anni sull'esaurimento. Journal of Organizational Behavior, 23 (5), pp.555-570.
Schaufeli, WB Salanova, M. González-Romá, V. & Bakker, AB, 2002. La misurazione del coinvolgimento e del burnout: un approccio analitico del fattore di conferma di due campioni. Journal of Happiness Studies, 3 (1), pp.71-92.
Korunka, C. Kubicek, B. Schaufeli, WB e Hoonakker, P., 2009. Impegno e burnout del lavoro: test della robustezza del modello Job Demands-Resources. The Journal of Positive Psychology, 4 (3), pp.243-255.
Loehr, J. & Schwartz, T., 2001. The Making of a Corporate Athlete. Harvard Business Review, gennaio 2001, pp.120-128.
