Requiem per il Banal Business Book

"Il progresso economico, nella società capitalista, significa turbolenze".
~ Joseph Schumpeter

"Il mondo degli affari è pieno di Cargo Cult Science."
~ Phil Rosenzweig

Quando ho iniziato la scuola di specializzazione presso l'Università dell'Oregon, In Search of Excellence: Le lezioni delle migliori compagnie americane (Peters & Waterman, 1982) erano appena uscite e di gran moda. A quel tempo, gli affari americani erano preoccupati (o piuttosto spaventati) da quello che sembrava essere un colosso economico giapponese. Le aziende statunitensi stavano perdendo terreno nel loro mercato interno e stavano perdendo rapidamente. Ovviamente, gli affari americani devono aver fatto qualcosa di sbagliato. Una risposta è stata quella di emulare il giapponese; quindi, l'ascesa dei circoli di qualità e lo Zen della gestione. Un'altra risposta è stata lo studio delle migliori compagnie americane e l'utilizzo dei risultati come una ricetta per tutti. Questo è ciò che In Excellence ha cercato di fare, e molti libri da allora.

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La ricetta per questo tipo di ricerca è questa: identificare le migliori aziende del tempo utilizzando dati sulle prestazioni come la redditività o la quota di mercato. Quindi, raccogliere dati sulle pratiche commerciali e di gestione intervistando i dirigenti e le pubblicazioni minerarie e altre fonti di informazione per informazioni. Quindi, cerca gli schemi e ordina i dati in categorie. Quindi, indicare l'associazione tra i dati delle pratiche e i dati sulle prestazioni. Infine, suggerisci che il primo causa il secondo.

Se il campione include solo aziende con le migliori performance, l'associazione non può essere espressa come correlazione, poiché una correlazione tra due variabili richiede una variazione in entrambe. Un approccio migliore consiste nel campionare le aziende in modo più ampio. Almeno ogni azienda ad alte prestazioni può essere abbinata a una media dalle prestazioni simili per altri aspetti rilevanti, come dimensioni e linea di prodotti. Questo affido di aziende protegge dall'errore di confrontare mele e arance. Questo è stato l'approccio adottato in Built to Last (Collins & Porras, 1994) e in altri libri che sono venuti sulla sua scia.

Excellence and Built hanno prodotto risultati e raccomandazioni simili. Hanno scoperto che le migliori compagnie avevano, tra le altre cose, [1] una forte cultura aziendale, [2] un pregiudizio per fare piuttosto che rimuginare, [3] una strategia focalizzata e [4] perseveranza nel loro obiettivo-ricerca. Quindi raccomandarono che tu uscissi e facessi lo stesso, e tutto andrà bene.

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Tutto non stava bene. Di volta in volta, quando le società sono state rivalutate qualche anno dopo, la maggior parte dei top non era più in alto e molte aziende al di sotto della media erano aumentate. Dopo dieci anni, le società precedentemente eccellenti erano in media leggermente al di sotto della media.

Rosenzweig (2007) descrive questi risultati in The Halo Effect . Il suo libro è un efficace antidoto alla ricerca e alla scrittura tipiche del business, e voglio dirvi di più a riguardo.

Halo solleva tre domande: [1] Quali sono le ragioni dell'imprevedibilità del successo aziendale sostenuto? [2] Perché i ricercatori aziendali continuano ostinatamente a tirar fuori libri come Excellence o Built ? [3] Se i risultati e le ricette convenzionalmente offerti sono inaffidabili, cosa dobbiamo fare invece? Prendiamo in considerazione ogni domanda a turno.

L'elusività del successo aziendale sostenuto

Rosenzweig ha messo la sua risposta nel titolo del suo libro: The Halo Effect con la capitale H. Harkening torna a Thorndike (1920), Rosenzweig mostra che nella maggior parte degli studi importanti dall'eccellenza, le valutazioni delle performance aziendali non erano indipendenti l'una dall'altra. Secondo Thorndike, "un errore costante nelle valutazioni psicologiche". Anche le società con rating elevato in termini di innovatività erano valutate in alto nell'orientamento all'azione, che avevano anche un punteggio elevato nella cultura aziendale ecc. L'effetto Halo significa che queste caratteristiche sono più altamente correlati l'uno con l'altro a livello di giudizio umano di quanto sarebbero se fossero misurati oggettivamente.

Ma il vero problema dell'effetto Halo non è la consistenza esagerata dei suoi elementi, ma il fatto che i rating di tutte le variabili costitutive siano influenzati dal risultato noto, ovvero il successo dell'azienda. C'è un enorme pregiudizio nei risultati . La gente naturalmente deduce che i vincitori in un mondo competitivo devono aver fatto qualcosa di giusto, e, mancando di intuizioni sulle specificità del comportamento del bersaglio (cioè, l'organizzazione e la sua leadership), lo valutano altamente su tutti gli attributi desiderabili.

Il pregiudizio di outcome è una minaccia alla validità di tutti i giudizi retrospettivi. Supponiamo di avere una scelta tra un certo guadagno di $ 200 e una scommessa che produce un guadagno di $ 400 con una probabilità di $ 8 e una perdita di $ 100 con una probabilità di 0,2. La scommessa ha un valore atteso più alto ($ 300) rispetto al guadagno sicuro, e quindi potresti prenderla se massimizzare il valore atteso è ciò a cui sei interessato. Tuttavia, il 20% di te perderà e probabilmente si sentirà pentito. Questo rimpianto è irrazionale; deriva dal pregiudizio dei risultati. Per gli umani arretrati, è difficile riconoscere che la scelta di accettare il rischio era quella giusta al momento. Le decisioni razionali non garantiscono il successo; lo rendono solo più probabile nel complesso.

Il pregiudizio di risultato non sarebbe un problema se il successo aziendale fosse effettivamente stabile. Se le prestazioni passate, attuali e future fossero altamente correlate, basare il proprio giudizio sulle performance passate sarebbe la cosa più intelligente da fare. Ma non lo è. Rosenzweig indica molti fattori che interrompono la correlazione passata-futura. Uno di questi fattori è la competitività dell'economia. Perfino un'azienda che fa tutto ciò che è giusto per il libro ( Eccellenza o Costruito ) può essere superata da aziende che fanno ancora più rancore – aziende che applicano la ricetta ancora più coscienziosamente. La concorrenza e altri fattori che interrompono la correlazione, come cambiamenti tecnologici rapidi o non riconosciuti (per non parlare della distruzione creativa di Schumpeter), degradano la nostra capacità di prevedere chi sarà il migliore domani. Una volta che sappiamo che la correlazione tra le classifiche di successo nel tempo è molto meno che perfetta, sappiamo (piuttosto: dovremmo sapere) che abbiamo un effetto regressivo. Nel corso del tempo, le prestazioni delle aziende si attarderanno verso la media, e questa tendenza sarà tanto più forte quanto più estremo sarà il punteggio della società nel momento in cui stiamo cercando. Ciò significa che la ricerca presentata in opere come Excellence o Built massimizza l'effetto di regressione proprio perché sta guardando le aziende più all'avanguardia al momento dello studio. A parte rare eccezioni (che devono verificarsi anche con una probabilità derivabile), queste aziende non hanno posto dove andare, ma giù. Come dice Rosenzweig, " Niente si ritira come successo " ( corsivo suo).

Perché continuano ad arrivare libri tipo case study?

Ricercare il meglio è una strategia seducente. È intuitivo. Se vuoi capire il genio, devi vedere cosa fanno i geni. È anche intuitivo pensare che la comprensione del passato sia la stessa di essere in grado di predire il futuro (ma non lo è). Rosenzweig mostra che nel corso di generazioni di libri di tipo Excellence , i metodi di ricerca sono migliorati ai margini, ma non sono riusciti a superare l'errore fondamentale. Invece di campionare le aziende sulla base delle prestazioni attuali e guardare indietro per trovare ciò che le rende uniche, una strategia scientifica richiede campionamento o campionamento casuale per quanto riguarda le variabili di interesse, e quindi per vedere quali di queste variabili prevedere il successo in futuro. Con questo metodo, c'è un colpo alla comprensione causale con la predizione.

Prospettici, studi longitudinali sono difficili da fare, sono controintuitivi e tendono a produrre piccole dimensioni di effetti. I piccoli effetti non si prestano al racconto di una bella storia. Questo è il punto cruciale per la risposta di questa domanda. Le persone, siano essi dirigenti, ricercatori, o il pubblico che legge normalmente, amano una buona storia. Una buona storia presenta un eroe (ad esempio, un imprenditore visionario) che persiste attraverso prove e tribolazioni finché lui (o lei) alla fine riesce e raccoglie ricompense materiali (denaro) e sociali (adulazione). Una buona storia ha una trama riconoscibile e replicabile. Può ammettere complessità e rischi, ma solo a posteriori. Mentre ci sediamo accanto al fuoco e ascoltiamo il racconto, sappiamo già che ci sarà un lieto fine.

Prendo Rosenzweig nel senso che sia i ricercatori che il loro pubblico sono avvolti nella grande storia del successo aziendale che si conquista attraverso il duro lavoro e la visione audace. Al pari di Halo, le prospettive dei ricercatori e del pubblico sono collegate. Il pubblico vuole questo tipo di libro e i ricercatori vogliono venderli. A giudicare dalla pervasività di Halo e dai pregiudizi nei risultati, suppongo pessimisticamente che alcuni scrittori di imprese confondano il successo dei loro libri nelle vendite per la validità del loro messaggio.

Cosa invece fare?

Dovremmo sforzarci di comprendere e rispettare il fatto che ci sia una buona fetta di incertezza irriducibile in questo mondo (Dawes, 1988), addestrarci a riconoscere ed evitare pregiudizi di Halo e dei risultati, e usare buone storie come illustrazioni di prove scientificamente battute e non come sostituti per tali prove.

Lo stesso Rosenzweig frena il suo pessimismo. Nel suo capitolo conclusivo racconta la storia (!) Di Andy Grove (né Andras Graf) di Intel , che non ha denigrato, ma ha compreso la natura dell'incertezza. Grove sapeva anche che il successo in un mondo competitivo è per necessità relativo. Per raggiungere la cima, non è sufficiente essere buoni in senso assoluto; uno deve essere migliore di altri. Ha fatto il duro lavoro di stimare le probabilità nei giochi che stava prendendo e ha preso le sue possibilità. Capì che il suo successo era dovuto a una combinazione di gestione razionale dei rischi e fortuna.

La prima cosa che farebbe un imprenditore razionale è smettere di leggere libri come Eccellenza . Il tempo è scarso. Perché sprecarlo? Concentrati su ciò che conta. Almeno questa è una regola generale in cui possiamo vivere.

Dawes, RM (1988). Scelta razionale in un mondo incerto . San Diego: Harcourt, Brace, Jovanovich.

Rosenzweig, P. (2007). L'effetto alone. . . e gli altri otto deliri commerciali che ingannano i manager . New York: stampa gratuita.

Thorndike, EL (1920). Un errore costante nelle valutazioni psicologiche. Journal of Applied Psychology, 4 , 469-477.