La necessità di cambiare – e la necessità di rimanere lo stesso
Sempre più aziende sono arrivate ad accettare che il cambiamento continuo è il nome del gioco che devono giocare. Ma la resistenza al cambiamento è la nemesi che li insegue ad ogni passo.
Che si tratti di un colosso della Fortuna 100 o di un modesto non profit, un'impresa familiare o un'organizzazione professionale, il problema è che le persone temono il cambiamento, lo resistono, lo combattono e spesso finiscono per sabotare ciò che potrebbero essere consapevolmente d'accordo. un buon mezzo per spostare le cose in avanti.
Mitchell Lee Marks, professore di management presso il San Francisco State College of Business, ha fornito alcuni buoni consigli sul problema in un recente articolo su The Wall Street Journal. Ha notato che è importante lavorarci su due fronti: indebolire il supporto che i dipendenti danno ai vecchi modi di lavorare dimostrando i loro fallimenti e, inoltre, fornire un resoconto chiaramente dettagliato dei nuovi piani che li sostituiranno. Ma, in tutto, sottolinea che l'empatia è richiesta da parte dei padroni nel comunicare le loro idee.
"I dipendenti hanno maggiori probabilità di aggrapparsi alla paura, all'incertezza, al risentimento e ad altre emozioni che i grandi cambiamenti portano se a loro sembra che la direzione non abbia idea di come si sentano." (Vedi, "In With the New.")
Sì, ma aggiungerei che ci sono anche resistenze inconsce al cambiamento che i dipendenti stessi non riescono facilmente ad articolare. I leader possono dimostrare vera curiosità nel comprendere l'intera immagine che i dipendenti affrontano nell'adattarsi ai cambiamenti, le resistenze che non sanno nemmeno di avere. I dipendenti potrebbero non voler avere i dubbi e le preoccupazioni che fanno, o potrebbero semplicemente sentirsi vagamente a disagio per ciò che viene proposto; possono temere di esprimere il loro risentimento; forse non sono consapevoli di essere minacciati dal cambiamento – prima che accada. Non importa: hanno quei sentimenti e saranno messi in atto, anche quando non possono essere dichiarati chiaramente.
Quindi, il dilemma per il leader che cerca di pianificare il cambiamento è di portare quei sentimenti e pensieri allo scoperto dove possono essere indirizzati.
Ma è anche importante affrontare le resistenze quando si verificano. Incontri che mancano, scadenze che scadono, messaggi non consegnati, accordi dimenticati – questi sono tutti segni di resistenza inconscia. Spesso verranno spiegati e licenziati, soprattutto da un leader che preferirebbe credere che tutto sia sulla buona strada. Ma il capo astuto li prende per quello che sono: opposizione segreta.
È estremamente importante rispondere a quegli eventi quando si verificano. Essere punitivi o costringere i dipendenti ad ammettere le proprie motivazioni inconsce non è generalmente utile. Ma una risposta che riconosce l'impatto di tali eventi sui cambiamenti in programma può fare una grande differenza.
Ciò che non sappiamo di sapere è come questi piccoli incidenti presagiscano maggiori fallimenti.
