C'è qualcosa che vorrei poter cambiare o aggiungere al mio libro Vedendo quello che gli altri non fanno? Il libro è stato pubblicato nel giugno 2013, ma nel febbraio 2013 ho dovuto congelare la mia scrittura e le mie revisioni, quindi ho avuto due anni per riflettere sul libro. L'edizione tascabile uscirà il mese prossimo, a marzo 2015.
In questo pezzo, voglio fornire una panoramica dei modi in cui è cambiato il mio modo di pensare sugli approfondimenti.
Ma non fraintendermi. Sono molto soddisfatto del libro. Sono anche soddisfatto della ricezione che ha ricevuto. Sono orgoglioso del contributo che dà al campo dell'intuizione e non ho rimpianti per ciò che copre il libro. Dovrei aver aspettato più tempo prima di pubblicarlo? Io non la penso così, perché la maggior parte di ciò che ho imparato è venuto attraverso le risposte al libro. Solo pubblicandolo avrei potuto raccogliere queste lezioni apprese. Nessuno dei miei libri è mai stato veramente completato – ci sono sempre delle revisioni che vorrei fare mentre il mio pensiero sull'argomento continua a svilupparsi.
Ho descritto alcune lezioni apprese in questo blog di Psychology Today. Una o due volte al mese aggiungo una nuova idea, la maggior parte delle quali su approfondimenti. A partire da febbraio 2015 ho pubblicato 30 voci che riflettono ulteriormente la mia opinione sull'intuizione e danno al mio pubblico la possibilità di seguirmi. Questo è il 31 °. Ho trattato argomenti come intuizioni dolorose, ipotesi nascoste e grandi dati contro intuizioni profonde. Ho presentato quella che è forse l'elaborazione più significativa del mio modello di intuizione, estendendo il percorso di Disperazione Creativa per includere istanze in cui cerchiamo punti di leva per costruire nuove linee di azione.
Ho riflettuto molto su come promuovere ulteriori approfondimenti. Come ho spiegato nel capitolo 14, gran parte del consiglio convenzionale sembra inutile. Da quando il libro è stato pubblicato, sono diventato ancora più convinto di questo punto. Ma ho anche cercato di andare oltre la critica di altre idee, di cercare di dare qualche consiglio personale, e un consiglio è di giocare con prospettive diverse come il metodo PreMortem di immaginare che un progetto abbia fallito nell'ordine identificare le debolezze che potrebbero non essere facilmente evidenti.
Un altro suggerimento di cui sono ancora più entusiasta è un approccio basato su scenari chiamato il metodo ShadowBox. Ha lo scopo di aiutare le persone a vedere il mondo attraverso gli occhi degli esperti senza che gli esperti debbano essere presenti. Ho sviluppato e utilizzato questo metodo per l'anno scorso e ho scoperto che l'addestramento di ShadowBox sembra promuovere approfondimenti su base regolare, facendo scegliere ai tirocinanti tra le opzioni nei punti decisionali all'interno di uno scenario, registrando le motivazioni per le loro scelte, e poi guarda cosa gli esperti hanno scelto e, cosa più importante, quali sono le ragioni che gli esperti hanno offerto. I tirocinanti sono quindi indirizzati a identificare ciò che gli esperti stavano notando e pensando che loro, i tirocinanti, non avevano preso in considerazione.
Passando dall'individuo al livello di squadra, ho preso in considerazione l'inclusione di un capitolo in questo libro sulle intuizioni del team: i modi in cui le intuizioni spesso emergono attraverso il lavoro di squadra, piuttosto che il prodotto esclusivo del pensiero di una persona. Ma ho deciso di tagliare quel capitolo perché ha interrotto il flusso del libro. È un argomento che sembra degno di essere preso in considerazione in futuro.
E passando da un altro livello, dal team all'organizzazione, ho avuto una serie di opportunità per lavorare effettivamente con organizzazioni che stanno cercando di avere più approfondimenti, dandomi la possibilità di far progredire il mio pensiero.
La cosa più importante che ho imparato lavorando con le organizzazioni è che il diagramma freccia su / giù che appare nelle prime pagine di questo libro è ancora più potente di quanto immaginassi. Per le organizzazioni, trasmette il messaggio che la maggior parte del loro sforzo riguarda la freccia in giù, che cerca di evitare errori e ridurre l'incertezza, ma non porta a scoperte. Il pensiero verso il basso incoraggia la passività. Al contrario, le organizzazioni che vogliono davvero innovare devono prestare la giusta attenzione alla freccia su, l'incoraggiamento delle intuizioni. Il discorso che faccio alle organizzazioni in questi giorni è intitolato "Giocare per vincere", in contrasto con lo sforzo della freccia in giù per evitare errori. Inoltre, ho sviluppato un breve questionario per aiutare le organizzazioni a capire meglio se hanno correttamente bilanciato le due frecce nel diagramma.
Sono anche venuto a vedere che un'idea precedente, Management by Discovery (come complemento di Management by Objectives), fornisce un modo per ottenere intuizioni nel lavorare su Wicked Problems e progetti con obiettivi mal definiti.
Da quando il libro è apparso in stampa, ho sperimentato l'afterglow della pubblicazione di un libro che mi è piaciuto molto scrivere, osservare le sue idee diffuse e ricevere numerose lettere e messaggi dai lettori ringraziandomi per il mio impegno. Sono diventato più completamente immerso nella freccia su come un sostenitore di intuizioni. Spero che i miei lettori condividano parte del mio entusiasmo e troveranno modi per ottenere le loro intuizioni.
Nota: questo materiale è tratto dal documento preliminare che ho scritto per l'edizione coreana che è appena uscito nel gennaio 2015. L'editore coreano mi ha chiesto di aggiornare il mio pensiero, che ho cercato di fare. Poi ho pensato che potesse essere utile condividere le mie riflessioni con i lettori del mio blog Psychology Today.
