Ventotto anni fa ho iniziato il mio primo esperimento in Intelligenza conversazionale. Sono stato assunto dalla Union Carbide per lavorare con 17 alti funzionari di vendita in pericolo di perdere un'offerta per un contratto chiave. Il mio compito era capire come avrebbero potuto aumentare il loro gioco e battere gli altri sette concorrenti.
Per due settimane ho avuto le loro potenziali conversazioni di ruolo con i "clienti" e ho scritto quello che hanno detto. I modelli erano chiari: i dirigenti usavano "dichiarazioni che dicevano" l'85% delle volte, lasciando un misero 15% per le domande. E quasi tutte le domande poste erano in realtà dichiarazioni sotto mentite spoglie. Stavano parlando e parlando, cercando di portare le loro controparti attorno al loro punto di vista, sempre pensando che stessero ancora conducendo conversazioni buone e produttive.
Avendo osservato migliaia di dirigenti in situazioni simili, dalla ricerca alle revisioni delle prestazioni, dallo sviluppo del business all'innovazione, so che questo è un problema comune. Le persone spesso pensano che stiano parlando tra di loro quando stanno davvero parlando tra di loro. Portano monologhi, non dialoghi.
C'è una spiegazione biologica per questo: quando ci esprimiamo, i nostri corpi rilasciano un livello più alto di ormoni della ricompensa, e ci sentiamo benissimo. Più parliamo, meglio ci sentiamo. I nostri corpi iniziano a desiderare così tanto, e diventiamo ciechi alle dinamiche conversazionali. Mentre siamo ricompensati, le persone con cui parliamo potrebbero sentirsi consapevolmente o inconsciamente tagliate fuori, invisibili, non importanti, minimizzate e rifiutate, che rilasciano gli stessi neurochimici del dolore fisico.
Sentirsi respinti li manda in una risposta di "lotta, fuga", rilasciando cortisolo, che inonda il sistema e spegne la corteccia prefrontale, o cervello esecutivo, lasciando che l'amigdala, o cervello inferiore, prenda il sopravvento. Per combinare le sfide della conversazione, il cervello si disconnette ogni 12-18 secondi per valutarlo ed elaborarlo, il che significa che spesso prestiamo altrettanto attenzione ai nostri pensieri quanto alle parole degli altri.
Nel mondo degli affari, dobbiamo imparare a padroneggiare questi impulsi naturali perché una chiara comunicazione bidirezionale, empatica, non giudicante è fondamentale per un funzionamento elevato. È come vengono fatti gli affari, i progetti vengono eseguiti e i profitti vengono guadagnati. Ecco perché ora insegno a più dirigenti, come quelli di Union Carbide, a diventare più intelligenti nelle conversazioni.
I nostri punti ciechi nascono dalle lacune della realtà. La tua realtà e la mia non sono la stessa cosa. Tu ed io abbiamo esperienze diverse, conosciamo persone diverse, veniamo da diverse parti del mondo e usiamo un linguaggio diverso per etichettare il nostro mondo. Anche quelli di noi che si trovano nella stessa stanza allo stesso tempo toglieranno diverse impressioni del nostro tempo insieme. Ecco perché la cultura è così importante. Crea i rituali e le pratiche di conversazione che armonizzano le nostre esperienze, creano un linguaggio condiviso e ci aiutano a collegare e connetterci con gli altri in modo più completo, creando una realtà condivisa.
Troppo spesso non riusciamo a riconoscere o riconoscere che la nostra realtà non è la stessa della realtà della persona con cui stiamo parlando. Attraverso il coaching, il team di vendita Union Carbide ha imparato a usare il termine "gap di realtà" e ha imparato a rendere visibili i loro invisibili punti ciechi. Cominciarono a notare quando stavano facendo supposizioni, interpretando in modo errato e saltando alle conclusioni.
Attraverso il coaching, il team di vendita di Union Carbide ha cominciato a notare quando stavano facendo delle supposizioni, interpretando la realtà in modo errato e saltando alle conclusioni. Hanno iniziato a fare domande di scoperta e prestando particolare attenzione alle risposte dei loro clienti, che hanno ampliato il loro quadro di riferimento e hanno fornito loro nuove conoscenze su bisogni e opportunità. In tal modo, i dirigenti si sono presentati come partner intelligenti e colloquiali, non come venditori. E hanno vinto il contratto!
Judith E. Glaser è CEO di Benchmark Communications, Inc. e Chairman di The Creating WE Institute. È un'antropologa organizzativa e consulta le aziende Fortune 500. Judith è l'autrice dei 4 libri di business più venduti, compresa la sua più recente Intelligence conversazionale: come i grandi leader costruiscono la fiducia e ottengono risultati straordinari (Bibliomotion, 2013)
Visita www.conversationalingelligence.com; www.creatingwe.com; [email protected] o chiama il 212-307-4386.
Segui Judith E. Glaser su Twitter: www.twitter.com/CreatingWE
