Stai succhiando l'intelligenza dalla tua squadra? Secondo Liz Wiseman, autore di moltiplicatori: come i migliori leader rendono tutti più intelligenti , ci sono due tipi di leader, moltiplicatori e diminutivi – e questi ultimi ottengono solo circa la metà dell'intelligenza della loro squadra. Scopri l'unica domanda che può farti un moltiplicatore, una soluzione per il micromanaging e le cinque discipline del leader moltiplicatore. Ascolta qui.
Peter: Prima di avviare il podcast, ho un messaggio veloce per tutti gli allenatori che stanno ascoltando. Questo mese di novembre, organizzo un corso di formazione per allenatori di livello master e stiamo cercando grandi allenatori per unirsi a noi. La formazione è dove condivido con un piccolo gruppo di allenatori le mie tecniche e strategie di coaching di maggior successo. È anche il luogo in cui i partner di Bregman cercano di reclutare nuovi allenatori per il nostro team di coaching.
Ogni volta che eseguiamo questo addestramento, è un forte promemoria per me di quanto possa essere significativa la possibilità di imparare, praticare e costruire una community di coaching. Mi piacerebbe incontrarti lì. Per registrarti, visita qui.
Benvenuti nel podcast della leadership di Bregman. Sono Peter Bregman, il tuo ospite e CEO di Bregman Partners. Questo podcast è parte della mia missione per aiutarti a ottenere una grande trazione sulle cose che contano di più.
Oggi con noi sul podcast c'è Liz Wiseman. È una ricercatrice e consulente esecutiva che è a capo di insegnanti di tutto il mondo. È presidente del Wiseman Group, un centro di leadership, ricerca e sviluppo con sede nella Silicon Valley. È una ex dirigente di Oracle e ha scritto un libro fantastico che mi è piaciuto molto leggere, Moltiplicatori: come i migliori leader rendono tutti più intelligenti. Sta diventando un mio amico quando ci siamo incontrati al MG 100, il gruppo Marshall Goldsmith che Marshall ha riunito, ed è stato un piacere conoscerti quanto me, e non vedo l'ora di arrivare a ti conosco ancora meglio Liz, benvenuto nel podcast di Bregman Leadership.
Liz: Peter, è bello essere con te. Sarà divertente.
Peter: Non vedo l'ora di farlo anche io. Facciamo un salto. Mi piace l'idea dei moltiplicatori. Potresti spiegare l'effetto moltiplicatore?
Liz: L'effetto moltiplicatore riguarda un leader che tira fuori il meglio dalle persone intorno a loro, e quindi essenzialmente quello che ho studiato è perché alcuni leader sembrano … Sai, le persone davvero intelligenti sembrano succhiare l'intelligenza da un gruppo. E sono leader che chiamo diminutivi. Possono essere intelligenti, ma le persone intorno a loro non sono realmente autorizzate o invitate ad essere intelligenti, mentre altri leader, ugualmente intelligenti, sembrano usare la loro intelligenza in un modo che provoca, invita e persino richiede intelligenza alle persone che li circondano . Parla di un leader che vede, usa e sviluppa l'intelligenza negli altri. Diventano, come leader, il moltiplicatore dell'intelligenza della loro squadra. O forse anche più semplicemente, si tratta di un leader che le altre persone sono davvero intelligenti.
Peter: È fantastico. E presumo che se altre persone sono intelligenti intorno a loro, hai messo in correlazione questo in parte con la loro produttività con ciò che sono in grado di raggiungere, che mettere in evidenza l'intelligenza degli altri porta a risultati migliori per l'organizzazione, per il team, e così via?
Liz: Sì. L'essenza della ricerca che ho fatto è chiedere alle persone quanta parte della tua intelligenza è che questo leader ti prende, in base al modo in cui lui o lei conduce? E quello che ho scoperto è che sotto i leader in diminuzione, questi leader ricevevano meno della metà dell'intelligence delle persone.
Peter: Quindi le persone sostanzialmente ti stavano dicendo: "Mi sento come se avessi un sacco di buone idee e sono state chiuse o ho scelto di non condividerle a causa del modo in cui questo leader si avvicina a me".
Liz: Sì. E a volte … Esattamente, Peter. A volte, questi leader letteralmente lo chiudono. Un po 'come alzi la mano, no grazie. Ci penso io. Oppure, a volte, questo effetto diminuisce perché il leader è semplicemente intelligente e capace, e quindi le persone si trattengono perché non hanno bisogno di contribuire. Rimandano in su verso idee, responsabilità e … E così, abbiamo trovato che questi leader in diminuzione hanno meno della metà dell'intelligence delle persone, e quando abbiamo posto la stessa domanda alle persone intorno ai leader che ritenevano essere moltiplicatori, la media era del 95% di capacità e intelligenza delle persone.
Sai, quello che mi ha colpito prima è una differenza 2X. E non posso suggerire che è il doppio della produttività, ma quello che posso dirti è che quando porti questa strada, ottieni tutte le idee e le capacità della gente, e puoi immaginare cosa succede quando le persone entrano nel mondo del lavoro, lavorando per diminuire leader, siano essi tirannici o narcisisti, o forse anche solo diminutivi accidentali. Le persone arrivano al lavoro che vogliono dare il 100%. Il 100% dei loro badge di intelligence ogni mattina, ma cosa succede quando meno della metà viene utilizzata in un dato giorno, una settimana o un mese? Cosa fa all'ambiente quando le persone si rassegnano a essere in grado di contribuire solo a metà? Crea questi ambienti tossici attorno a loro.
Peter: Giusto, e abbiamo visto … Voglio dire, sono sicuro che tu abbia visto. Ho certamente visto questi ambienti, dove le persone entrano nel mondo del lavoro e sentono di avere molto da offrire e non sono così benvenute e non c'è davvero un'opportunità, quindi iniziano a chiudere più parti di esse rispetto a quelle che avrebbero fatto altrimenti, perché si arrendono e alla fine trovano un altro lavoro se sono intelligenti.
Voglio parlare la voce del diminutore per un secondo, perché conosco i leader che diranno: "Sai, è vero, ci sono molte grandi idee su questa squadra. Ma il fatto è che dobbiamo eseguire solo un paio di cose, quindi non ho bisogno delle grandi idee di tutti. So dove dobbiamo agire con urgenza, dobbiamo andare avanti incredibilmente in fretta. Apprezzo che molte persone abbiano idee, ma non voglio ascoltarle perché ho bisogno che noi agiamo in questa direzione, procediamo in avanti. Non complicare le cose. Non voglio fare tutto per consenso. "Et cetera. E mi chiedo se c'è un lato positivo a questo, o se è sempre distruttivo.
Liz: Sì. Sì, no, probabilmente non c'è un lato positivo a diminuire, ma c'è un lato positivo alla chiarezza, e c'è un lato positivo della convinzione. Ciò che scopriamo è che questi leader moltiplicatori non sono leader morbidi. Non sono leader guidati dal consenso. In molti modi, sono decisivi e sono duri. In effetti, quando ho presentato … E, Peter, so che hai scritto diversi libri e conosci la sensazione di inviare il libro all'editore, il manoscritto.
Peter: Giusto.
Liz: E in attesa di avere notizie. Quando ho spedito il manoscritto ad Harper Collins e aspetto di ascoltarlo, una delle cose che mi ha colpito è stata quando il mio editore, ha risposto, ed era tipo, "Wow, questi non sono tipi di leader cupcake e baci. ”
Peter: Giusto.
Liz: E lei poteva vedere quello che ero venuto a vedere; che non si trattava di bravi ragazzi contro quelli cattivi come leader. Si tratta di un tipo di leader che vede un'esigenza, ha una missione, ha … Che si tratti di una visione, di un obiettivo, di una missione, hanno qualcosa che devono realizzare. Ma hanno bisogno di tutta l'intelligenza della squadra. Stanno chiedendo che la gente contribuisca. Ma quando si tratta di prendere decisioni importanti, non si limitano a saltare e prendere decisioni come "Okay, ecco cosa faremo, non ho bisogno di nessun altro". Svolgono il ruolo di creatore di dibattiti . E il ruolo del decisore è decidere quale è la domanda a cui stiamo cercando di rispondere, e inquadrarlo, spiegare perché è importante, e quindi invitare le persone a valutare. Non in un dibattito prolungato, ma più chirurgico. Più come qui è una cosa che dobbiamo capire. Ho bisogno di te, ho bisogno di te e ho bisogno che tu mi dia la tua opinione. L'ho sentito Lo faremo scatenare e creare un dibattito rigoroso, anche solo per pochi minuti, ma poi prenderemo una decisione e andremo avanti.
Ed è incredibile cosa succede quando un leader permette ad altre persone di pesare. Finiscono per ottenere il buy-in, quindi non hanno bisogno di un comando e controllo. Chiedendo alle persone di contribuire, hanno ottenuto l'impegno.
Peter: Sembra che l'inquadratura sia un pezzo incredibilmente importante, giusto? Il che significa che non avremo solo una conversazione aperta. Abbiamo una decisione da prendere. Queste sono le questioni relative alla decisione. Voglio ascoltare la prospettiva delle persone prima di prendere questa decisione. La sta inquadrando in una direzione che avanza e non sei bloccato nella discussione, ma passi dalla discussione alla decisione.
Liz: Sì. Sai, a volte, Peter, quando metto da parte tutte le mie ricerche, i modelli, il libro e tutto il resto e penso, come potrei comportarmi come un moltiplicatore? Come potrei condurre in modo tale che le persone invitate siano intelligenti? Semplicemente mi fermo e mi chiedo: quali informazioni avrebbero bisogno le persone per prendere una decisione intelligente? E poi, mi mette in una modalità di dire, oh, il mio lavoro è quello di inquadrare le cose per la mia squadra, per spiegare ecco cosa sta succedendo. Ecco perché è urgente.
O a volte, come minimo, come quando sto per avere un piccolo momento in calo, e avremo tutti un momento di micromanaging. A volte, l'inquadratura è semplicemente, "Ecco perché non ho tempo per discutere su questo. Ecco perché ho bisogno di micro-gestirlo e di esserlo dappertutto ". E la semplice spiegazione della logica consente alle persone di agire in modo intelligente e rispondere in modo intelligente.
Peter: Questo è molto importante, che il ruolo del leader è quello di plasmare la discussione, la direzione e i confini intorno ad esso, e quindi di lasciare che le persone siano libere in questo modo di andare avanti nel modo migliore per utilizzare le loro risorse migliori.
Liz: Giusto. E sappiamo tutti che ci sono casi in cui le persone creano confini su questo grande, giusto?
Peter: Giusto.
Liz: E poi ci sono momenti in cui quelle mura e i confini sono davvero ampi. E mentre il tuo team cresce intorno a te e cresci talento intorno a te, penso che trovi che le persone possono ottenere … Pensa di poter lasciare la tua squadra senza guinzaglio.
Peter: Parlami dei diminutori e di quelli che chiami diminutori accidentali, giusto? Quelle persone che tutti sappiamo che probabilmente non intendono diminuire. Non conosco molte persone che intendono diventare dei diminutivi, ma in fin dei conti è l'impatto che finiscono per avere.
Liz: Sai, è interessante. In un certo senso, questa è stata la grande sorpresa e la grande delusione della mia ricerca, in realtà, perché quando ho iniziato a fare questa ricerca, era così chiaro per me. Potevo vedere questi leader attorno ai quali tutti erano brillanti, e poi potevo vedere i diminutivi, i vampiri, e mi guardavano come bulli e tiranni e, a volte, leader dalla testa calda.
Peter: Puoi dare alcuni esempi di cose che fanno o dicono che li rappresentano, in modo che ognuno abbia un'immagine nella propria mente?
Liz: Oh, il vero diminutivo? Ok, quindi il classico vero diminutivo, quando si tratta di gestire il talento, tendono ad essere costruttori di imperi. Amano assumere persone intelligenti, ma stanno acquisendo risorse. In termini di ambiente di lavoro, sono tiranni. Creano stress attorno a loro. Quando si tratta di stabilire la direzione, tendono a essere sapientoni. Sono veloci con una risposta, sanno come fare tutto. Gli incontri con loro finiranno per sembrare come se fossero la persona più intelligente nella stanza. Sono i decisori. E sono micro-manager. Questi sono alcuni dei tratti classici di questi …
Peter: È divertente perché alcuni di questi sono i tratti del classico comando di comando e controllo di stile più vecchio. È il modo in cui pensavamo che la leadership dovesse essere 30 anni fa.
Liz: Sì. È ciò che storicamente abbiamo considerato come leader forti. Quindi questo è quello che ho studiato. Ho studiato questi leader moltiplicatori, questi leader decrescenti, ed era questo bel contrasto, e il mondo era facile. Ma poi, quando mi sono davvero imbattuto in questo, Peter, quello che ho scoperto è che la maggior parte della diminuzione che sta accadendo nei nostri luoghi di lavoro, nelle nostre organizzazioni non profit, nelle nostre scuole, proviene dal diminutivo accidentale, che non sembra molto come quello. Queste sono persone ben intenzionate. Queste sono le persone che sono le prime a iscriversi per la formazione manageriale. Queste sono persone che leggono libri di gestione, che ascoltano i podcast di gestione. Queste sono persone che ospitano podcast di gestione e scrivono libri di gestione. Le persone come noi, che vogliono davvero essere grandi leader, ma stanno facendo cose che in realtà stanno risucchiando la vita dalle persone che ci lavorano. Ed è fatto con il meglio dell'intento.
Quindi è stato più complicato e più interessante. E in realtà trovo che questa sia la chiave per creare culture e luoghi davvero intelligenti in cui le persone possano essere brillanti e completamente al lavoro, sta imparando a individuare i fattori scatenanti per la diminuzione accidentale.
Peter: Giusto. E sembra che lo abbia descritto anche tu, almeno per molti diminutori accidentali che, lo so, viene fuori da questo luogo di insicurezza. In realtà ci vuole coraggio per dire "non so" in un'organizzazione. Ci vuole coraggio per dire, "Ho bisogno del contributo di altre persone per capire come prendere questa decisione." E quindi penso che i leader più fiduciosi siano probabilmente un po 'più disposti a inquadrare e conversare rispetto ai leader che sono un po' più insicuri e quell'insicurezza porta all'arroganza contro la fiducia. La sicurezza porta alla fiducia, in un certo senso. Mi chiedo se stai vedendo che succede in organizzazioni e persone.
Liz: lo facciamo. Quando sono con i gruppi e stiamo parlando dei loro leader decrescenti, una volta le parole che vengono ripetute sono insicuri. E mi ha fatto raddoppiare davvero su un punto di vista che ho sempre avuto, voglio lavorare con persone brillanti. Ma voglio anche lavorare con persone che sono davvero fiduciose della loro intelligenza. In realtà voglio lavorare per la persona che pensa che lui o lei sia intelligente, brillante, ha genio, e sono così sicuri della propria intelligenza che ne sono sopra. Sai? E 'come, hey, sono brillante. Va bene. Mi sentivo bene. Ora sono sopra e posso entrare ogni giorno nel lavoro senza cercare di dimostrare che sono la persona più intelligente del mondo o nella stanza. Posso usare la mia intelligenza in un modo che invita l'intelligenza degli altri a vedere la giusta sfida, a porre la domanda giusta, a sapere come inquadrare il dibattito giusto. Quindi in realtà voglio lavorare con persone che sono estremamente fiduciose nel loro stesso intelletto. E oltre.
Peter: Dacci una breve analisi delle cinque discipline del moltiplicatore.
Liz: Ecco cosa abbiamo notato che questi leader moltiplicatori fanno sì che altre persone si avvicinino a loro, e che siano pienamente responsabili e al loro meglio. Il primo è come gestiscono il talento. Mentre il diminutivo tende ad essere il costruttore dell'impero, il moltiplicatore tende ad essere un magnete del talento. Non solo vedono e scovano il talento, ma il talento tende a trovarli, ed è perché usano le persone per il loro genio nativo, la cosa che fanno facilmente e liberamente. Sarebbe come, okay, come si costruisce la mente di Peter? Che cosa ha intenzione di fare che in realtà non può fare a meno di fare, e in che modo lo canalizzo e lo uso contro le nostre più grandi sfide?
Peter: È un punto che tu fai nel libro che mi è veramente piaciuto, che è una delle cose che i magneti del talento fanno è aiutare le persone a crescere e passare a cose nuove. Sid Finkelstein nel suo libro, Superbosses, ne ha parlato molto.
Liz: Mm-hmm (affermativo).
Peter: E la preoccupazione è sempre, ma poi perderò tutta la mia brava gente, e il punto che tu fai è la reputazione che ti precede e che c'è un flusso costante di grande talento. C'è una linea di persone che vogliono continuare a lavorare per te. E così che non devi preoccuparti, darò via il mio talento migliore, perché i nuovi talenti vengono sempre.
Liz: Sì, c'è sempre un momento in cui quando le persone parlano di moltiplicatori e diminutivi e qualcuno di solito afferma che "I moltiplicatori hanno tassi di ritenzione migliori, vero, Liz?" E la mia risposta è no. In realtà, non necessariamente. Non in genere, anche, poiché tendono ad avere un flusso di talento. Diventano come dei superbi, e ho avuto la fortuna di lavorare per uno di questi superpefossimi che Sydney Finkelstein menziona in Superbosses.
E, sai, ho sentito così tante persone dire che parlano dei loro leader moltiplicatori. Sono tipo, amico, lavorerei per lui sempre e ovunque. Queste sono le persone per le quali vogliamo andare a lavorare perché vedono il nostro talento, lo usano, mettono in risalto un riflettore su di esso, e proprio nel punto in cui siamo all'apice, forse nella nostra produttività e nella nostra carriera, dicono "Ehi, Liz? Sei pronto per andare a fare la prossima cosa difficile. "Tipo, muoviti, sorella. Stanno in realtà mantenendo le persone non nella loro zona di produttività tanto quanto la loro zona di apprendimento e di contributo, il che è scomodo per tutti in qualche modo.
Peter: creare intensità è un'altra.
Liz: Sì. Sì, quindi questo riguarda l'ambiente di lavoro che creano. Mentre questo diminutore crea stress attorno a lei, il moltiplicatore crea sicurezza. È la sicurezza intellettuale in cui le persone possono fare del loro meglio. È la differenza tra lavorare in un ambiente teso e un ambiente intenso. Uno dei miei esempi preferiti di questo è KR Sridhar presso Bloom Energy. Sono una startup cleantech, e dice: "Cerco di creare un ambiente intenso." E una delle sue distinzioni era, ho bisogno dei miei scienziati, delle persone che lavorano per lui, chiedo assolutamente che eseguano gli esperimenti, ma Non li ritengo responsabili dei risultati degli esperimenti.
Peter: Quindi si tratta di un processo piuttosto che di un risultato, necessariamente.
Liz: Giusto. Perché sta chiedendo alle persone di assumersi la responsabilità di ciò che è nel loro controllo. E se hai intenzione di innovare e spingere la busta con la scienza, non puoi ritenere le persone responsabili per il risultato di ciò. Ma puoi assolutamente ritenerli responsabili di porre domande, preparare il … condurre buoni esperimenti, imparare.
Peter: Ciò vale anche per le vendite? Scienza, ha senso, in termini di ricerca. Vendite, potresti discutere la stessa cosa, che è che ti può ritenere responsabile del numero X di chiamate di vendita e dei numeri X di reach-out. Ma alla fine, ciò che sentirai in termini di vendite è in definitiva, il risultato è ciò che finisce per essere importante. Cosa vedi nelle organizzazioni di vendita?
Liz: Sai, uno dei miei esempi preferiti di un leader intenso, questo tipo di disciplina liberatore per i moltiplicatori è Rob Enslin di SAP, che è questo fenomenale leader delle vendite. Conosciamo il mondo del leader delle vendite, e questo è un dirigente delle vendite che ha una quota in miliardi di dollari, e quando l'economia andrebbe male, e molto spesso tanti altri leader farebbero solo push e trascinamento in numeri, questo è quando faceva un passo indietro, poneva le domande giuste, chiedeva che la sua squadra riflettesse sui problemi, ma creava un ambiente sicuro in cui era giusto dire "Conosci quell'affare? È appena uscito dalla nostra pipeline. Abbiamo perso quello. "E una delle cose su di lui che il suo popolo ha detto è che è un leader di vendite che non si sorprende mai. Perché le persone sono disposte a dirgli la verità. Ha creato un luogo sicuro in cui le persone possono dire: "Ecco cosa sta realmente succedendo nel mercato".
Peter: Giusto.
Liz: Non penso che manchino molto spesso ai loro numeri.
Peter: Giusto. Hai già parlato un po 'di discussioni sulle decisioni, estendendo le sfide, instillando la proprietà e la responsabilità. Quelli sono gli altri tre. Sono un po 'curioso di sapere … perché abbiamo parlato un po' dell'idea di sfide e dibattiti. Il modo più efficace per instillare la proprietà e la responsabilità è ottenere le idee di altre persone? Ci sono altri elementi a cui puoi condividere?
Liz: Sai, penso che si tratta di mettere gli altri al comando. Penso che ci siano così tanti leader che sono bloccati in questo enigma dove vogliono che la loro gente si faccia avanti, ma non hanno lasciato andare. È quasi come … Fammi vedere se riesco a trovare una penna qui alla mia scrivania. È come se la penna rappresenti la responsabilità, e se dicessi "Okay, Peter, voglio che tu ne diventi proprietario". E ti do questa penna e dico "Ok, vai avanti e prendine possesso. È tuo. Corri con esso. Tu sei il responsabile. "E poi mi chiedo perché non hai afferrato la penna, e sono a casa a parlare con mio marito, andando," Sì, ho messo Peter in comando, ma lui non sta correndo con "Vedi, il problema è che la maggior parte dei leader non molla mai.
Peter: Giusto.
Liz: Sì. Per qualcun altro a prendere il comando, devo lasciar andare. Ci deve essere questo passaggio. Immagina una corsa di baton in cui il corridore principale non ha mollato il bastone e lascia che la prossima persona se ne vada. Ho sentito persone dire questo ripetutamente su questi leader moltiplicatori; "Oh, stanno davvero dando potere. Autorizzano gli altri. "Come autore, Peter, puoi apprezzarlo. Mi sono assicurato di non aver mai incluso la parola empowerment nel manoscritto. È stata una delle ultime cose che ho fatto prima di inviarlo all'editore, assicurarmi che la parola empowerment non si sia mai presentata, perché non ero sicuro di cosa significasse la parola, sai? Sembrava vago. Ma quando fai davvero clic su empowerment, ciò che significa empowerment è dare potere.
Peter: Giusto.
Liz: E quindi se vuoi che altre persone aumentino e prendano il controllo, devi dire "Okay, è tuo, il che significa che non è mio".
Peter: fantastico. Quindi questo è fantastico, perché sto pensando a un leader che è un diminutivo accidentale. O dal punto di vista di tutti gli altri, un diminutivo, e penso da lui, un diminutivo accidentale. E penso che non sia assolutamente sua intenzione. Lo fa esattamente, giusto? Che è dare la penna ma non lasciarla andare. E una delle sfide è che lui dirà: "Guarda, sono felice di lasciar perdere se in realtà lo seguono e lo fanno, ma a due mesi lungo la strada, non l'hanno ancora fatto, e ad un certo punto , Devo saltare e farlo. Perché ho uno standard, e non rispettano lo standard, e sono stato molto, molto chiaro, ma non lo danno priorità o non lo fanno, o eccetera, e devo riprendilo o devo tenergli la coda, eccetera. "Cosa dici a quella persona?
Liz: Ti darò i miei modi preferiti, molto pratici per mettere gli altri al comando, e poi un avvertimento. Il primo sarebbe ricordare la penna. Quella gente non può prenderla a meno che tu non l'abbia lasciato andare. Uno dei miei esempi preferiti è stato John Chambers, quando era CEO di Cisco. È abbastanza nuovo nel ruolo di CEO. Sta assumendo il suo primo vicepresidente nella società, un ragazzo di nome Doug, e Doug gestirà l'assistenza clienti, e dice a Doug, "Doug, quando si tratta di questa parte del business, ricevi il 51% del voto e il 100% della responsabilità. "Non conosco un modo più rapido per dire a qualcun altro che sono in carica piuttosto che dire" Ottieni il 51% dei voti ".
Peter: Quindi chi lo sta ritenendo responsabile? Chi è-
Liz: John.
Peter: quando dici il 100% della responsabilità. Quindi è ancora lì, come se dicesse "Stai ricevendo il voto, e stai prendendo la decisione, ma ti ritengo responsabile, ma vorrei essere chiaro sulle misure in cui sto andando a uso per tenerti responsabile, e saranno abbastanza pubblici tra di noi, e sarà molto, molto chiaro oggettivamente se li incontri o meno, "in modo che non debba sedersi lì costantemente e dire, "Non stai incontrando la mia misura. Lascia che ti dica qual è la mia misura; è appena cambiato. "
Liz: Sì. E penso che il 51% dei voti sia davvero importante. Se qualcuno mi dice che ho il 51% dei voti e il 100% della responsabilità, mi ricorda che non ho il 100% dei voti. 51 significa che c'è qualcun altro che ne ha 49, quindi quello che Chambers sta dicendo è, hey, sai una cosa? Questa è la tua parte del business. Esegui supporto. Gestisco la compagnia. Sono il 49% dei voti, il che significa che voglio darti una direzione. Voglio essere informato. Voglio essere consultato. Voglio offrire idee che ho, ma alla fine, se tu ed io non siamo d'accordo o non hai il tempo di ricollegarmi o altro, ti appoggio. Penso solo che sia un modo davvero molto chiaro per mettere qualcun altro al comando.
Un altro dei miei preferiti … In effetti, è così potente. Proprio sabato, io e mio marito stavamo lavorando a un piccolo progetto di ristrutturazione della casa, che era davvero … Lo stavo conducendo, e lui è entrato, dice, "Liz, hai capito. Hai il 51% dei voti. "E io sono tipo," Dang, lo faccio! Lo voglio! Mi piace! "Ma ho anche ricordato, 49. Ho bisogno di consultarlo con un po 'di questo.
Ecco uno dei miei modi più sassi di fare questo è … Perché penso che in qualche modo, la collaborazione è stata un nemico di buona leadership. Penso che molti di noi vogliano collaborare, ma non vogliamo davvero sapere chi è veramente in carica?
Peter: Giusto.
Liz: Penso che sia come possiamo lavorare insieme, ma devi sapere chi è il responsabile. Io uso spesso il 51-49% quando collaboro con qualcuno. Diremo, okay, lavoriamo insieme su questo, ma chi è il 51%? Ok, hai capito, hai capito. A volte dirò alla gente: "Ok, questo è tuo. Hai il 51% dei voti. "E poi ecco quello che dico, solo per dirlo in modo assolutamente chiaro. Dico: "Ora sto per cancellare questa mia lista di cose da fare". E ricordo che c'era un ragazzo con cui lavoravo, Ben Putterman. Lo amo, ora lavora a Tesla. E si fermava e lui diceva, "Stai dicendo che dovrei averlo nella mia lista delle cose da fare?" Io sono tipo, "Sì, questo è esattamente quello che sto dicendo." E lui dice "Così io sono in carica Dovrei fare qualcosa per questo? "Sono tipo" Sì, esattamente. Buone capacità interpretative. "
O qualche giorno, gli direi: "Ben, sai una cosa? Voglio che tu corra con questo. Tu sei al comando. "E poi direi" smetterò di preoccuparmi di questo ". O," domani non mi sveglierò pensando a questo. "E poi si fermò di nuovo e andò "Quindi stai cercando di dirmi che dovrei svegliarmi pensando a questo?" Sì! Esattamente.
Peter: è un grande esempio. È un grande esempio, perché quel livello di chiarezza è ciò che è necessario, perché le persone, in modi pazzi, fraintendono tutto il tempo e questa è solo la natura umana.
Liz: Lo è. E vogliamo lavorare insieme, e quindi siamo come, okay, beh, lo faremo insieme. Bene, se lo stiamo facendo insieme …
Peter: Quindi nessuno è personalmente responsabile.
Liz: La nostra regola è nella nostra casa, se nessuno è incaricato di dar da mangiare ai gatti, i gatti moriranno di fame. Sai? Dobbiamo sapere chi è responsabile di questo-
Peter: Sì, è grandioso. Avere quella conversazione, decidere chi ha il 51%, decidere chi ha il 100% di responsabilità.
Liz: Giusto, e chi ce l'ha nella lista delle cose da fare e chi si sveglierà la mattina a pensarci. E poi ecco un altro. Se si hanno problemi con la proprietà e la consegna ai fatti delle persone, una delle tecniche che ho visto che le persone usano molto bene è che il leader descriva come è fatto. Saprai che hai finito quando succede. Sì, a volte faccio le cose semplici come quando sto chiedendo a qualcuno di preparare un documento o una preparazione, dirò, "Quello che mi aspetto è un documento con un punto fermo", che è il mio modo di dire , "Non è un paragrafo. Non è un cercapersone. Ha un punto fermo. "O," Saprai che hai finito quando puoi farla bollire su un singolo pezzo di carta. "
Peter: lo adoro.
Liz: Quindi più puoi dire alla gente che aspetto ha nella tua mente … Penso che la maggior parte dei leader non sia all'altezza perché si muovono troppo velocemente, e c'è la cosa pigra che fa da battistrada, e non ci fermiamo a prendere qui la mia aspettativa è e lascia che la condivida. E in assenza di quello, come potrei saperlo? Come lo saprei?
Peter: Nell'ultimo minuto o giù di lì, mi piace l'idea della tua sfida di 30 giorni. Sto facendo un esperimento, cercando di passare a una maggiore capacità di moltiplicatore. Puoi lanciare questa sfida agli ascoltatori?
Liz: La sfida è, qual è una piccola cosa che puoi fare per essere più un moltiplicatore? E ne butto fuori alcuni che potresti considerare. Uno è invece di dire, chiedere alla gente. Ti incoraggerei a prendere l'estrema sfida delle domande, e la sfida è questa. Partecipa a un incontro, uno a uno, una base tattile con qualcuno, una riunione dello staff e dì, "Il mio compito è solo quello di porre domande." La mia promessa a te se prendi questa sfida è che sarà difficile. Potrebbe essere brutalmente difficile. Ma rimodellerà il modo in cui vedi il tuo ruolo di leader. Quindi forse prendi l'estrema sfida delle domande.
Forse se tendi a contribuire eccessivamente, stai portando troppa energia, troppe idee, accidentalmente diminuisci in questo modo, forse prendi la sfida del poker chip e arrivi a una riunione e porti un set di quattro chip con te, nella tua testa. E ognuno rappresenta qualcosa che dici o contribuisci. Scopriamo che i migliori leader sanno quando è il momento di essere grandi e giocano un chip con una grande idea, una grande domanda, una dichiarazione, un chiarimento. E poi sanno anche quando è il momento di essere piccoli. E non disimpegnarti, ma ritirati intellettualmente e crea spazio per il contributo di altre persone, o forse identifichi il genio nativo delle persone della tua squadra, o forse anche più importante di questo, il genio nativo di qualcuno nella tua squadra che sei avere problemi con. La persona nella quale non vedi valore. E invece di chiedere: "Questa persona è intelligente? Davvero, questa persona è intelligente? "Chiede invece," In che modo questa persona è intelligente? "
O forse prendi la sfida dell'elastico e … oh Dio, forse … Vediamo se ho un elastico anche qui con me. Stai prendendo una sfida elastica e invece di dare alle persone cose da fare, pensi di lavorare come un elastico, e questo è delegare il lavoro, e ci pensi più come questo; cosa posso dare a qualcuno di fare che è il massimo allungamento?
Peter: Allunga l'elastico.
Liz: La cosa che li spingerà al punto in cui sono a disagio e quasi si sentiranno come se dovessero rompersi, e poi il mio lavoro come leader in quel tratto scomodo dove Liz sta lottando e le sto chiedendo di fare qualcosa di duro, è semplicemente mantenere la posizione e lasciarla venire da me e avere la soddisfazione di capire la cosa difficile. Il mio compito è imparare come impostare il giusto allungamento.
Peter: Siediti nel disagio del disagio di qualcun altro senza alleviarlo.
Liz: Sai, penso che sia esattamente giusto. Troppi leader non si sono sentiti a proprio agio guardando le altre persone a disagio. Sì, e penso che la genesi della diminuzione accidentale sia che spesso non è il nostro scetticismo nelle persone. È che a volte ci importa troppo, e siamo troppo veloci per risparmiare, e troppo veloci per offrire un'idea piuttosto che restare in silenzio per qualche minuto.
Peter: Abbiamo parlato con Liz Wiseman. Stiamo parlando di uno dei suoi libri: Moltiplicatori: come i migliori leader rendono tutti più intelligenti. Liz, mi hai sicuramente reso più intelligente in questa conversazione. Apprezzo molto la tua prospettiva. Penso che il libro sia eccellente. Penso che la gente dovrebbe esaurirsi e comprarlo, e mi ha già aiutato a condurre in modo più efficace, e avrà lo stesso impatto su chiunque lo legga. Allora, Liz, grazie. Grazie per aver condiviso le tue idee e grazie per esserti occupato del podcast della leadership di Bregman.
Liz: Grazie. Grazie per la tua guida e per insegnare a tutti noi.
Peter: Prima di andare alla musica di chiusura, voglio ricordarti ancora che il mio addestramento di coach di livello master sta accadendo in poche settimane. Mi piacerebbe vederti lì. Per registrarti, visita qui.
Spero vi sia piaciuto questo episodio del podcast di Bregman. Se lo facessi, ci sarebbe di grande aiuto se ti iscrivi su iTunes e lasci una recensione. Un problema comune che vedo nelle aziende è un sacco di impegno, un sacco di duro lavoro che non riesce a spostare l'organizzazione nel suo complesso. Questo è il problema che risolviamo con il nostro processo di grande freccia. Per ulteriori informazioni al riguardo o per accedere a tutti i miei articoli, video e podcast, visitare peterbregman.com. Grazie, Clare Marshall, per aver prodotto questo episodio, e grazie per l'ascolto.
