Negli ultimi anni, ho avuto l'opportunità di offrire e sostenere docenti amministrativi in quanto assumono ruoli di leadership per una serie di iniziative accademiche. Quando ho iniziato questo lavoro, sono diventato consapevole di un tema ricorrente nell'educazione (e non solo): assicurare il "buy-in".
L'idea è semplice. Una scuola ha una filosofia, un obiettivo, un piano e coinvolgere gli insegnanti in tutto ciò li facilita quando assumono ruoli di leadership. Senza quel buy-in critico, l'intera azienda potrebbe crollare.
Lavorando con un gruppo di insegnanti di talento, ho rapidamente capito che il concetto di "buy-in" è imperfetto. La ragione è semplice ma parla di una potente verità: il problema con il buy-in è che è gerarchico. È una dichiarazione dall'alto e una richiesta per sostenere questa affermazione, sia filosoficamente che praticamente. Mentre questo approccio può funzionare bene in alcuni contesti professionali – e può anche essere essenziale – è controproducente nell'educazione, in particolare quando stiamo alimentando lo sviluppo delle facoltà come leader. Questa non è certamente una nuova idea che sto generando, ma piuttosto è un riflesso dell'apprendimento esperienziale da parte mia.
Piuttosto che cercare di stimolare il team a generare buy-in, ho trovato un approccio molto più efficace e divertente per concedere la proprietà ai leader emergenti. Come amministratore, era importante articolare gli obiettivi generali e persino approfondire i compiti in corso, ma tutto ciò era davvero un invito a un gruppo di docenti a prendere possesso del processo nei ruoli nuovi ed emergenti come leader. Le riunioni si sono trasformate in sessioni di brainstorming produttive ed energiche; la collaborazione tra i membri del gruppo è sbocciata e ogni leader ha assunto il proprio lavoro con un senso di scopo. Avevano spazio per scoprire i punti di entrata in questioni complesse che erano comode e stimolanti per loro, e potevano trovare la loro strada per far accadere le cose. E con questo tipo di proprietà, potevano anche concedere la proprietà alla facoltà che stavano conducendo.
Ciò che è stato particolarmente gratificante per questa scoperta è stata la possibilità di testimoniare e apprezzare la creatività che ogni dirigente di facoltà poteva portare ai compiti e l'orgoglio professionale che hanno assunto nel loro lavoro. E, naturalmente, il lavoro del gruppo nel suo complesso è stato migliorato di conseguenza.
Nell'educazione, parliamo di offrire ai nostri studenti opportunità per apprendere le competenze del 21 ° secolo come la collaborazione e l'innovazione, e ci sforziamo di fornire contesti e opportunità per sostenerlo. Scoprire che dovremmo fornire ai dirigenti di facoltà lo stesso tipo di ambiente di supporto è stata una buona lezione per me stesso.
