Un articolo su Entrepreneur online apparso il 21 giugno 2010 ha parlato del costo del conflitto sul posto di lavoro. Citano uno studio che indica che i dipendenti statunitensi hanno trascorso 2,8 ore a settimana occupandosi di conflitto. Ciò equivale a circa $ 359 miliardi di ore retribuite (in base a guadagni orari medi di $ 17,95), o l'equivalente di 385 milioni di giorni lavorativi.
Andare d'accordo con colleghi, capi e colleghi sul posto di lavoro non è importante solo per la salute mentale e fisica; c'è apparentemente un colpo diretto alla linea di fondo per le imprese che lo ignorano. Eppure, nella maggior parte dei casi mi imbatto in un consulente aziendale e in un executive coach, molti manager e leader sono a disagio nel gestire i conflitti. Non è solo che non amano fornire cattive notizie, spesso non riescono a capire quale sia il problema e cosa vorrebbero vedere cambiato!
Ciò mi è stato di nuovo dimostrato in un recente incarico di coaching. Il leader che mi ha invitato in allenatore mi ha parlato di questo "dipendente del problema". Questa persona stava "pattinando sul ghiaccio sottile" e "non rispondeva alle aspettative". Quando ho scavato più a fondo per fatti e dati, cioè quali sono le aspettative come – non mi è chiaro dove la persona problematica si stesse smarrendo.
Mentre affrontavo discussioni sia con il leader che con la persona allenata, ho identificato una significativa disconnessione nello stile comportamentale e negli approcci di comunicazione tra i due. Uno era un chiacchierone, un tipo aggressivo di tipo "fai finta". L'altro era più di un pensatore, un "diamo da fare ma cerchiamo di capire tutti i passaggi prima" tipo di persona. Mi è apparso chiaro che il problema si poneva più nei diversi modi in cui si avvicinavano all'argomento del giorno, piuttosto che sull'incapacità della persona allenata di fare il lavoro e avere successo.
Ma "ghiaccio sottile" è ghiaccio sottile! E se il capo non crede di essere all'altezza delle aspettative, non importa dove lavori, è meglio ascoltarlo. La persona allenata ha iniziato a esplorare le dinamiche in corso tra i dipendenti in questo particolare ufficio. Le persone che erano come il capo, aggressivo, aggressivo e "non prendere prigionieri", stavano facendo molto bene agli occhi del capo. Sono stati premiati pubblicamente e utilizzati come esempio di ciò che stava andando bene. Quelli che erano più silenziosi, e più dietro le quinte, erano trascurati e pensavano di essere non coinvolti e disinteressati.
Questa persona ha deciso di iniziare a provare diversi comportamenti con il capo di questo ufficio. Lavoravano insieme ogni giorno e trascorrevano molto tempo interagendo, quindi l'obiettivo della persona era quello di cercare le opportunità per fare una scelta diversa su come le loro attività venivano comunicate al capo. Invece di fare il lavoro in silenzio, questo significava fare un po 'di auto-promozione. Invece di pensare a quali passi prendere e pianificare attentamente, significava mostrare al capo i progressi e l'azione su ciascuno dei progetti.
La persona allenata in realtà non ha cambiato nulla che stavano facendo; sono diventati molto consapevoli di come stessero comunicando e di come il capo stesse filtrando chi era "buono" e chi sembrava perdere le responsabilità. La persona allenata, invece di arrabbiarsi e frustrarsi per il processo, lo ha trattato come un gioco. Potrebbe essere divertente guardare e capire cosa stava succedendo, invece di essere trascinato nella componente emotiva della frustrazione e della paura.
Dopo tre settimane, il capo è entrato nell'ufficio di questa persona e ha detto: "Wow. Ho notato quanto sei cambiato. Sei molto più aggressivo e coinvolto. Stai facendo molto più lavoro adesso! Il tuo approccio è molto diverso e mi piace! Continuate così."
La persona a cui è stato parlato era stordita. In realtà non avevano fatto nulla di diverso nella loro quotidianità, si erano concentrati solo sulla comunicazione che si avvicinava di più al capo dell'ufficio.
Chi era cambiato? In un certo senso, entrambe le persone erano cambiate: una nell'approccio alla comunicazione e l'altra nella percezione dell'altro.
Esiste una reale opportunità nel mondo degli affari di considerare i conflitti come differenze di comunicazione, di considerare modi per capire perché un'altra persona sta facendo quello che sta facendo da una posizione più obiettiva e interessata. Potrebbe aprire gli occhi, ma potrebbe anche aiutare la linea di fondo.
