Uno dei grandi vantaggi di essere un professore al Dartmouth College è che spesso incontro persone affascinanti che stanno facendo cose interessanti sul lavoro e senza lavoro. Mentre alcuni sono esotici nel loro interesse, in un certo senso i più interessanti sono quelli che fanno semplicemente il loro lavoro a un livello che fa notare agli altri. E quando quel lavoro attraversa il mondo dei superbosses, mi interessa particolarmente.
Anthony Ostler è un grande esempio. È Senior Vice President e Head of Investor Relations presso State Street a Boston, e di recente è venuto a parlare con uno dei nostri gruppi di formazione executive su leadership e mentoring. Oltre a un enorme track record di costruzione di solide relazioni interne ed esterne e una significativa esperienza in finanza, mercati dei capitali, governance, strategia, gestione del rischio e marketing presso aziende globali, Anthony è un donatore. Attualmente è membro del consiglio di amministrazione del capitolo di Boston di BuildOn, un'organizzazione senza scopo di lucro a scopo di lucro, il più recente presidente del consiglio di amministrazione della Ivey Alumni Network e ha ricoperto un certo numero di ruoli di volontariato di leadership a sostegno delle organizzazioni di servizi sociali in Canada , dove lui (e io, a quanto pare), grandine.
Dr. Syd: hai mai lavorato per un "Superboss"? Cosa ha reso quel capo così speciale?
Anthony Ostler: Sì, Peter Currie, che era il direttore finanziario della Royal Bank of Canada (RBC) alla fine degli anni '90 e all'inizio degli anni 2000. Sebbene non fossi il suo rapporto diretto, mi ha cercato per i miei suggerimenti e approfondimenti all'inizio della mia permanenza, alla fine mi ha dato incarichi davvero interessanti e impegnativi oltre la portata del mio ruolo. Ad esempio, dopo l'incidente "Dot Com" mi ha incaricato di progettare, avviare e implementare il Graduate Leadership Program di RBC, anche se non ero nelle Risorse umane. Sentiva che sarei stato in grado di aiutare RBC ad attrarre e trattenere i futuri leader e credeva che l'azienda avrebbe dovuto possedere programmi di talenti, piuttosto che risorse umane.
Dr. Syd: hai dedicato molto tempo ad essere un mentore per altre persone. Perché è così importante per te?
AO: Ho avuto la fortuna di essere adottato in una famiglia incredibile con valori forti, dove sono stato sostenuto, nutrito e incoraggiato a perseguire i miei sogni. Di questo sono arrivato a credere che "a chi viene dato molto, ci si aspetta molto". Pertanto, è importante restituire alla propria comunità e sostenere la prossima generazione in quanto il proprio lascito non è denaro, titoli o materiali, ma assicurare che si stia migliorando il mondo che li circonda e aiutando coloro che hanno bisogno di sostegno. Il mentoring è particolarmente gratificante poiché spesso le persone hanno bisogno di essere incoraggiate e spinte nella giusta direzione e l'ho visto più e più volte.
Dr. Syd: Quali sono alcuni dei benefici specifici che hai riscontrato nel fare questo?
AO: Sebbene non mi aspettassi questo, il mentoring ha rafforzato le mie capacità di leadership, poiché ho imparato che invece di prescrivere risposte ai miei protetti, ottengono una risposta più solida quando sfruttano un quadro decisionale e possiedono il loro processo. Li guido per verificare i loro criteri chiave, definire la loro visione e gli obiettivi, e quindi sviluppare un piano d'azione. Spesso sono stati limitati dalla loro immaginazione e spingendoli ad allungarsi sono molto gratificanti. È stato particolarmente stimolante per poi guidarli mentre implementano le loro visioni e raggiungono i loro obiettivi, mentre li supportano attraverso le loro battute d'arresto e le loro sfide.
Dr. Syd: come dovrebbero i leader esperti gestire i Millennial?
AO: Come ogni generazione, ci sono dei rischi per la generalizzazione, ma la mia esperienza con le centinaia di Millennial che ho incontrato suggerisce che vogliono essere sfidati, date opportunità di crescita e di apprendimento e di essere coinvolti in un lavoro significativo. Se il pozzo si secca, cercheranno pascoli più verdi. In effetti, l'ambiente odierno ha creato un'etica dell'agente libero in cui, se i Millennial vengono dati per scontati, perseguiranno sfide e opportunità che sono più gratificanti e arricchenti.
Dr. Syd: Se c'è una cosa che potresti cambiare sulla vita lavorativa e organizzativa, quale sarebbe? Perché?
AO: Penso che l'eccessiva specializzazione delle descrizioni del lavoro abbia portato a pratiche di assunzione di "unicorno" in cui i reclutatori si nascondono dietro numerosi criteri, rendendo difficile per chiunque, tranne per l'unico qualificato, ottenere il ruolo. Ciò si traduce spesso nel candidato di successo che inizia come un dipendente imbalsamato che dovrebbe possedere il ruolo fuori dal cancello, piuttosto che consentire lo sviluppo. Di conseguenza, potremmo perdere candidati che sono curiosi, perspicaci, impegnati e determinati. Mentre, quando assumiamo questi tratti, rafforziamo l'importanza dello sviluppo e coinvolgiamo i nostri dipendenti in un modo che ci consenta di migliorare continuamente e crescere come organizzazione.
