Tempi economici difficili hanno prodotto un flusso di "esperti" di gestione e molti leader di organizzazioni la cui unica strategia per affrontare la crisi dell'economia sta riducendo i costi, i licenziamenti e le strategie basate sull'efficienza. Il mantra per gli affari per gran parte del secolo scorso è stato l'efficienza operativa. Quindi i leader cercano modi per ridurre i costi e rendere le operazioni snelle e cattive. Tuttavia, gran parte della motivazione e delle prove a supporto dell'efficienza come strategia di gestione chiave sono discutibili.
In un grande articolo di Adam Hartung su Forbes , intitolato The Myth of Efficiency , sottolinea come i leader abbiano erroneamente utilizzato l'efficienza per guidare i risultati aziendali, spesso con risultati disastrosi. Hartung cita W. Chan Kim e Renee Mauborgne, dell'INSEAD International Business School e gli autori di Blue Ocean Strategy , che hanno avanzato l'argomento secondo cui le imprese dovrebbero creare nuovo spazio di mercato o "Oceano blu" anziché competere in un'industria esistente o "Red" Ocean. "Kim e Mauborgne affermano che solo il 14% delle innovazioni è radicale e che quelle poche innovazioni radicali producono il 61% dei profitti dell'azienda. Hartung cita un rapporto del Gruppo Doblin, una società di consulenza statunitense, specializzata in ricerca e implementazione dell'innovazione, che sostiene che il 96% delle risorse dell'innovazione sono focalizzate su miglioramenti incrementali.
Il nocciolo del problema della scarsa visibilità per l'innovazione che produce successo aziendale è che l'innovazione ha costantemente lottato contro l'efficienza come strategia di gestione. Jill Lepore, ha scritto un recente articolo su The New Yorker, intitolato No t So Fast: la gestione scientifica inizia come un modo per lavorare: come è diventato un modo di vivere? Racconta la storia di come il celebre giudice della Corte Suprema, Louis Brandeis sia stato ipnotizzato da un ingegnere industriale di Philadelphia, Frederick Winslow Taylor.
La teoria della gestione prese vita nel 1899 con una semplice domanda: "Quante tonnellate di barre di ferro di maiale possono caricare un lavoratore su un vagone nel corso di una giornata lavorativa?" L'uomo dietro questa domanda era Frederick Winslow Taylor, l'autore di I principi della gestione scientifica e, per la maggior parte dei conti, il padre fondatore dell'intera attività di gestione. Lillian Gilbreth, spesso chiamata la madre del management moderno, nutriva seri dubbi sul movimento di gestione industriale che inizialmente aiutava a promuovere. Tuttavia, i principi di gestione scientifica di Taylor divennero la Bibbia su cui le pratiche di gestione sono state usate per dominare gli affari occidentali per il secolo scorso.
Il problema è che Taylor era un venditore migliore di uno scienziato. Mathew Stewart, l'autore di The Management Myth: Perché gli esperti continuano a sbagliare, descrive come Taylor ha prodotto i suoi dati, mentito ai suoi clienti e gonfiato i suoi risultati. Sostiene che da quando Taylor, i programmi commerciali nelle università continuano a modellare gran parte della loro istruzione, con particolare attenzione alle conoscenze tecniche e all'approccio della gestione scientifica. Stewart, che è stato per molti anni consulente di management, sostiene che lo studio della filosofia e dell'etica servirebbe meglio alla società come base per educare i leader aziendali.
Questo tema è rievocato da Tom Demarco nel suo libro Slack: Getting Past Burnout, Busywork e The Myth of Total Efficiency, in cui descrive l'ossessione dei dirigenti americani per la pianificazione e l'efficienza di risparmio dei costi basata su una errata convinzione che gli esseri umani siano efficienti nello stesso modo in cui sono le macchine.
Allo stesso modo, un libro innovativo di Dan Coffey, intitolato Il mito dell'efficienza giapponese, mette in discussione la visione comune basata su uno studio del MIT precedente che le case automobilistiche giapponesi hanno sperimentato un modello di produzione "snello e flessibile", che ha aiutato a rafforzare la devozione cultish all'efficienza.
Il CEO di 3M, George Buckley, in BusinessWeek , sostiene che la strategia creativa dell'oceano blu produce risultati aziendali migliori rispetto alla tradizionale attenzione all'efficienza operativa, e sostiene inoltre che un'eccessiva attenzione all'efficienza soffoca l'innovazione.
La recessione economica, con le strategie dominanti di leadership che sottolineano il taglio dei costi e l'analisi tecnica, ha dimostrato che l'approccio di gestione scientifica di Taylor non ci ha lasciato, nonostante decenni di tentativi di adottare un approccio gestionale più umanistico che meccanicistico.
