Warfield osserva che comprendere i problemi della società implica sempre uno sforzo per identificare come interagiscono i problemi nella situazione problematica. Questo requisito per capire la situazione è lo stesso per i problemi sociali che operano su larga scala, come il mantenimento della pace internazionale o il benessere nazionale, e per problemi sociali che operano su una scala apparentemente più piccola, come migliorare l'istruzione in una scuola locale . Pertanto, quando un gruppo si riunisce per risolvere un problema sociale, è necessario uno sforzo per comprendere l'insieme di problemi che interagiscono nella situazione problematica e la natura di queste interazioni. Naturalmente, questo lavoro è "limitato" in riferimento al contesto problematico locale, alla gamma di problemi che il team percepisce come operanti nel contesto e alla capacità del team di giudicare la natura delle interazioni problematiche. Con una sufficiente diversità di conoscenze, un forte impegno per affrontare il problema e condizioni che promuovono uno scambio di idee aperto e onesto, i team hanno il potenziale per sviluppare una comprensione più completa della situazione del problema rispetto a un individuo che lavora da solo.
Tuttavia, ciò dipende dalla metodologia utilizzata per facilitare il pensiero della squadra. In generale, la facilitazione può aiutare i membri del team ad evitare le sfide comuni associate al lavoro di gruppo. Come notato in precedenza, ci sono molti ostacoli all'efficace comunicazione di gruppo e alla risoluzione dei problemi, compresi i fallimenti di pianificare in modo efficace prima di riunire la squadra (Broome e Fulbright, 1995). È sempre necessaria una pianificazione anticipata. Infatti, Larson et al. (1994) hanno riscontrato che le squadre che ricevevano una formazione nella pianificazione strategica per le loro riunioni erano più attente alle informazioni scambiate durante le discussioni di gruppo e scambiavano più informazioni rispetto ai gruppi senza formazione. Woolley, Gerbasi, Chabris, Kosslyn e Hackman (2008) hanno rilevato che, rispetto ai gruppi meno esperti, i benefici derivanti dal ricevere formazione in collaborazione erano maggiori per i team composti da membri esperti con conoscenze specialistiche. In generale, quando un team di esperti si riunisce, ciascuno di essi ha il potenziale per condividere una grande quantità di conoscenza unica, ma senza una buona facilitazione o formazione in collaborazione, i team di esperti potrebbero avere difficoltà a riconoscere e condividere le proprie competenze e, in effetti, potrebbero entrare in conflitto tra loro. Le differenze di conoscenza possono scontrarsi in dinamiche conversazionali, piuttosto che essere coordinate in una struttura di conoscenza di ordine superiore a livello di squadra.
Dal momento che i problemi della società sono complessi, la loro comprensione e risoluzione li richiede input riflessivi da parte di stakeholder e specialisti di contenuti in più domini. Tutti nel team hanno idee. Queste idee devono essere riunite per facilitare l'intelligenza collettiva della squadra. In quanto tale, il primo compito importante per il team è identificare e chiarire le idee – hanno bisogno di generare idee e comunicare queste idee tra loro.
La generazione di idee può essere difficile per molte ragioni. Non è sempre facile per una squadra "farsi un'idea". Una credenza comune è che il brainstorming di idee di gruppo (cioè, parlando a voce alta in un contesto in cui ognuno è libero di esprimersi) produce più idee e idee più diverse e uniche, rispetto a una situazione in cui gli individui pensano e generano idee solo. In linea di principio, un gruppo dovrebbe essere in grado di produrre più idee di un individuo. Tuttavia, il brainstorming non sempre funziona molto bene – possono verificarsi diversi blocchi e pregiudizi nel processo di produzione dell'idea e i facilitatori devono essere consapevoli di queste sfide di produzione dell'idea. In particolare, sebbene tutti stiano lavorando insieme per generare idee durante il brainstorming, devono anche fare a turno quando parlano. Pertanto, il processo di produzione dell'idea generale viene rallentato mentre le persone aspettano il proprio turno per parlare. Ovviamente, questo collo di bottiglia del turn-taking è ulteriormente aggravato dal crescere delle dimensioni del gruppo, poiché sempre più persone devono aspettare di esprimere la loro idea mentre altri parlano. In effetti, la ricerca sul brainstorming suggerisce che i gruppi interagenti producono meno idee rispetto allo stesso numero di individui (o gruppi nominali) che lavorano da soli, e questo effetto aumenta con l'aumentare delle dimensioni del gruppo (si veda Strauss et al., 2009, per una revisione).
Inoltre, poiché le persone si alternano, le idee vengono generate in una sequenza e ciò può comportare il blocco delle associazioni, in base al quale ogni 'nuova' idea viene influenzata, per associazione, con le idee presentate in precedenza nella sequenza. Le persone possono trovare difficoltà a generare idee davvero nuove quando le loro idee emergono come parte di una sequenza. Possono avere difficoltà a resistere seguendo la linea di pensiero che altri hanno spinto a pensare. Questo potrebbe non essere così estremo come osservato in un episodio di Sponge Bob Square pants, in cui a Sponge Bob viene chiesto di pronunciare la prima parola che gli viene in mente in risposta al terapeuta (Terapeuta: "Lavoro", SpongeBob: "Lavoro") , ma il blocco delle associazioni è un vero problema. Il blocco delle associazioni può limitare la divergenza o la gamma di idee generate da una squadra. Questo problema viene comunemente osservato quando i team collaborano nello sforzo di generare idee nuove e indipendenti in risposta a un problema (Strauss et al., 2009).
Generare idee "dal vivo" in un contesto dinamico e sociale frenetico introduce una serie di sfide uniche per i gruppi e gli sforzi da parte di gruppi inesperti di gestire questo processo da soli possono causare problemi. I facilitatori potrebbero essere in grado di aiutare i team a eliminare le perdite di produttività nelle sessioni di brainstorming (Oxley, Dzindolet e Paulus, 1996). Piuttosto che un team leader o un manager che si allontana dal loro solito ruolo dirigenziale o di leadership, un facilitatore curioso, riflessivo e neutrale potrebbe essere maggiormente in grado di promuovere un'atmosfera favorevole al libero flusso di idee – dirigere un turn-taking efficiente, rinforzando concisione e chiarezza di idee, mantenendo la libertà di espressione, richiedendo prospettive alternative, modellando i comportamenti chiave, richiedendo input da membri specifici del team e così via. I facilitatori possono anche aiutare a supervisionare e pianificare il processo di generazione di idee, possibilmente introducendo innovazioni come la rotazione e la modifica dell'appartenenza ai team per aumentare l'esposizione a idee diverse e uniche (Choi e Thompson, 2005). Inoltre, al di fuori del contesto del live, dinamico, frenetico prese d'assalto, in contesti elettronici di brainstorming, i gruppi possono subire meno blocchi nella produzione di idee e possono generare tante o anche più idee dei gruppi nominali (Dennis e Valacich, 1993). Pertanto, nella pianificazione di una sessione di generazione di idee, un facilitatore potrebbe combinare il brainstorming elettronico con una discussione in team faccia a faccia, seguita da ulteriori cicli di generazione di idee, ancora una volta, per massimizzare la diversità e l'unicità delle idee.
Un facilitatore potrebbe anche utilizzare metodi che consentono ai membri del gruppo di generare idee simultaneamente piuttosto che in sequenza. Un metodo per la generazione di idee è la scrittura del cervello (Paulus & Yang, 2000) in cui i membri del gruppo scrivono le loro idee su foglietti e li scambiano su un tavolo di idee, leggendo in silenzio le idee degli altri e aggiungendo al set di idee, prima della discussione di gruppo su la serie completa di idee. L'uso di metodi di generazione di idee simultanee può consentire di generare più idee in uno spazio di tempo più breve. Queste idee possono quindi essere combinate in diversi modi (ad esempio, raggruppate o suddivise in categorie su grandi display a parete per analisi di modelli di ordine superiore). L'approccio simultaneo di generazione di idee può anche aiutare a superare il blocco delle associazioni e può aiutare a ridurre la pressione all'interno del gruppo verso l'uniformità e la conformità.
Altri metodi di generazione di idee includono il metodo Delphi (ad es., Dalkey & Helmer, 1963) e la tecnica del gruppo nominale (Delbecq e Van de Den, 1971), entrambi esempi di idee dei membri del team in modo indipendente. Usando il metodo Delphi, un facilitatore richiede input di idee anonime da ciascun membro del gruppo e queste idee vengono quindi combinate e inviate al gruppo. Questa generazione di idee e il ciclo di feedback vengono ripetuti fino a quando il gruppo raggiunge un obiettivo specifico (ad esempio, una definizione concordata, una dichiarazione di visione concordata, una stima della probabilità di alcuni eventi futuri, una lista di caratteristiche critiche del problema, una serie di standard per misurare un fenomeno, un insieme di politiche concordate, ecc.).
La Nominal Group Technique (NGT) è un po 'diversa dal metodo Delphi in quanto coinvolge i membri del team che lavorano insieme nello stesso spazio. I membri del team prima generano idee individualmente e poi si alternano in modo round robin per elencare e chiarire le loro idee, a volte riformulando le loro idee come parte del processo di chiarimento. Quando tutte le idee sono state presentate, chiarite e elencate, il team valuta le idee. I membri del team votano o scelgono in modo indipendente le idee (ad esempio, potrebbero essere invitati a selezionare i cinque problemi principali più importanti dall'insieme completo di problemi elencati). Idee selezionate o una serie di voti o classifiche raggruppate possono quindi essere utilizzate per determinare la visione complessiva del gruppo (ad esempio, il gruppo potrebbe concentrarsi sui 10 problemi principali, in base ai voti aggregati).
È importante sottolineare che, poiché le idee riflettono una comune valuta di scambio, i metodi di generazione di idee possono essere utilizzati in un'ampia varietà di diversi progetti di problem solving che coinvolgono una vasta gamma di diversi tipi di idee. Diversi metodi di aggregazione, selezione e strutturazione delle idee possono essere implementati in base agli obiettivi generali del team. Poiché metodi come NGT e ideawriting implicano la generazione di idee silenziose o indipendenti, ma anche un'opportunità per la discussione faccia a faccia e il chiarimento delle idee, hanno il potenziale per ridurre o eliminare i blocchi nella produzione di idee, offrendo al contempo una possibilità ai team costruire fiducia e comprensione condivisa interagendo tra loro in un contesto sociale.
Allo stesso tempo, il contesto sociale della generazione di idee richiede un'attenta considerazione da parte dei facilitatori. Sottolineerò alcune delle principali sfide sociali nel mio prossimo post sul blog.
Riferimenti
Choi, H.-S., & Thompson, L. (2005). Vino vecchio in una nuova bottiglia: impatto del cambio di appartenenza sulla creatività di gruppo. Comportamento organizzativo e processi decisionali umani, 98, 121-132.
Dalkey, N., & Helmer, O. (1963). Un'applicazione sperimentale del metodo Delphi all'uso di esperti. Management Science, 9 (3), 458-467.
Delbecq, AL, e Van de Ven, AH (1971). Un modello di processo di gruppo per l'identificazione dei problemi e la pianificazione del programma. Journal of Applied Behavioral Science, 7, 466-492.
Dennis, AR, e Valacich, JS (1993). Brainstorming informatico: più teste sono meglio di una. Journal of Applied Psychology, 78 (4), 531-537.
Paulus, PB e Yang, H.-C. (2000). Generazione di idee in gruppi: una base per la creatività nelle organizzazioni. Comportamento organizzativo e processi decisionali umani, 82 (1), 76-87.
Oxley, NL, Dzindolet, MT, e Paulus, PB (1996). Gli effetti dei facilitatori sull'esecuzione dei gruppi di brainstorming. Journal of Social Behavior & Personality, 11 (4), 633-646.
Straus, SG, Andrew MP, James BB e Jacob WD (2009). Il gruppo conta: una revisione degli effetti dell'interazione di gruppo sui processi e sui risultati nei team analitici. Santa Monica, CA: RAND Corporation.
Woolley, AW, Gerbasi, ME, Chabris, CF, Kosslyn, SM e Hackman, JR (2008). Portare gli esperti: come la composizione del team e la pianificazione collaborativa modellano insieme l'efficacia analitica. Small Group Research, 39, 352-371.
