Gestione ricablata: cosa può dirci la scienza del cervello in merito alla leadership?

La ricerca su come il cervello umano possa influire sui comportamenti – chiamata neuroscienza, o termine popolare, scienza del cervello – deve ancora essere pienamente apprezzata dai leader delle organizzazioni. Quella conoscenza potrebbe avere un impatto significativo sul modo in cui i leader sono formati e su ciò che fanno. Negli ultimi decenni, gli scienziati hanno acquisito nuove e più accurate visioni scientifiche del comportamento umano, studiando il cervello umano. Il cambiamento organizzativo che tiene conto della natura fisiologica del cervello e dei modi in cui predispone le persone a resistere o cooperare con i leader può essere estremamente utile per i leader.

Alcune preziose intuizioni provengono da John Medina, un biologo molecolare, pubblicato nella Harvard Business Review nel maggio 2008. Medina è un autore di Brain Rules: 12 Principi per sopravvivere e fiorente sul lavoro, casa e scuola . Medina dice che " il cervello è così sensibile alle esperienze esterne che puoi letteralmente ricablarlo attraverso l'esposizione alle influenze ambientali. "Ad esempio, sappiamo che lo stress fa male al cervello e questo ha un enorme impatto sulla produttività. Medina dice che sopportare lo stress continuo è come cercare di pilotare un aereo sott'acqua.

Alcune persone hanno cervelli che sono cablati in un modo che può superare enormi quantità di stress, ma non siamo in grado di prevederlo. Lentamente, la scienza del cervello sta cominciando a informarci sulle componenti genetiche del perché alcune persone sono più resilienti di altre. Ad esempio, un gene chiamato 5-HTT aiuta a regolare i nostri stati d'animo. Le persone con una mutazione di questo gene hanno maggiori probabilità di diventare depresse sotto stress. Stiamo anche imparando molto su come il nostro cervello ricorda. Medina dice che non esiste una memoria perfetta perché lo scopo principale del cervello è la sopravvivenza. Quindi cambierà la percezione della realtà per sopravvivere. Il cervello non è un dispositivo di registrazione perfetto. Questa scoperta supporta la Programmazione Neuro-Linguistica (NLP), la quale propone che nessuno sappia realmente cos'è la realtà, ma solo la sua percezione della realtà.

La ricerca sul cervello mostra che la memoria a lungo termine non avviene istantaneamente, ma si verifica per un lungo periodo di tempo. Quindi per sviluppare la memoria a lungo termine devi essere costantemente ri-esposto a determinate informazioni, un processo chiamato "recupero elaborativo". Gli inserzionisti capiscono questo concetto, che si riflette nella ripetizione dei messaggi. La ricerca sul cervello ci ha anche indicato la consapevolezza che il nostro cervello è molto elastico e capace di cambiare indipendentemente dall'età. I cambiamenti fisici che i neuroni subiscono quando imparano qualcosa succede al cervello di chiunque a qualsiasi età. Il cervello rimane di plastica fino alla morte, il che significa che possiamo rimanere discenti per tutta la vita.

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I professori delle scuole commerciali presso l'Arizona State University e l'Emory University lavorano con i neuroscienziati per studiare il cervello dei dirigenti. A Emory, i ricercatori hanno chiesto a un gruppo di dirigenti di rispondere alle diapositive di PowerPoint che presentano dilemmi morali associati alle prime memorie, per stabilire se i modelli cerebrali che determinano il pensiero morale si formino presto nella vita. I risultati finora dimostrano che il pensiero morale si forma all'inizio della vita e mette in discussione se possa essere insegnato più avanti nella vita. Il Leadership Neuroscience Project, diretto dai professori dell'Arizona State University, Pierre Balthazar e David Waltham, ha avviato uno studio su un gruppo di dirigenti aziendali mentre discutevano su vari scenari come i licenziamenti, per determinare se esistessero modelli distintivi di onde cerebrali.

"Neuroleadership" è un termine coniato da David Rock, consulente di leadership e autore di Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Leadership At Work . Rock e Jeffrey Schwartz, uno scienziato ricercatore presso l'UCLA, stanno applicando i concetti di neuroscienza alla leadership. Ad esempio, sottolineando l'attenta attenzione focalizzata sulle nuove pratiche di gestione, piuttosto che correggere vecchie abitudini che non funzionano, i leader possono effettivamente ricablare il loro cervello. McKinsey e Company stanno ora incorporando le loro idee nei workshop dei clienti. Un articolo di Rock and Schwartz pubblicato su Strategy and Business Journal , è stato l'articolo più scaricato della pubblicazione nel 2006.

I miglioramenti nella tecnologia di analisi cerebrale hanno permesso ai ricercatori di tracciare l'energia di un pensiero che scorre attraverso il cervello nello stesso modo in cui possono monitorare il sangue che scorre attraverso il sistema circolatorio. Il cambiamento illumina la corteccia prefrontale, che è veloce e agile. Sovraccaricare la corteccia prefrontale può generare affaticamento, paura e rabbia, a causa della connessione della corteccia con il centro emotivo del cervello, l'amigdala.

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Rock e Schwartz affermano che " lo stile tradizionale di gestione del comando e controllo non porta a cambiamenti permanenti nel comportamento. Ordinando alle persone di cambiare e dicendo loro come si fa a sparare la connessione di innesco dei capelli della corteccia prefrontale all'amigdala. Più cerchi di convincere le persone che hai ragione e che hanno torto, più respingono. Il cervello cercherà di difendersi dalle minacce. Il nostro cervello è così complesso che è raro che noi possiamo vedere qualsiasi situazione esattamente nello stesso modo di qualcun altro. Il modo per superare le difese della corteccia prefrontale è aiutare le persone a giungere alla propria risoluzione riguardo ai concetti che causano attraverso la loro corteccia prefrontale ".

Il Dr. Robert Cooper, della Stanford Business School che scrive sul Strategy and Leadership Journal, sottolinea che in realtà abbiamo tre cervelli, quello nella nostra testa, quello nel nostro intestino e quello nel nostro cuore, che hanno tutti un enorme numero di neuroni. Afferma che il ragionamento più alto coinvolge tutti e tre i cervelli che lavorano insieme.

I tradizionali cambiamenti nelle tattiche di gestione nelle organizzazioni si basano più sulla formazione degli animali che sulla psicologia umana e sulle neuroscienze. I leader promettono bonus e promozioni (la carota) per coloro che seguono i cambiamenti e puniscono quelli (il bastone) che non hanno lavori meno importanti o addirittura la perdita del lavoro. Questo tipo di comportamento manageriale si scontra con prove che dimostrano che la motivazione primaria delle persone sul posto di lavoro non è né il denaro né la promozione, ma piuttosto un interesse personale nei loro posti di lavoro, un buon ambiente in cui lavorare e realizzare relazioni con il loro capo e colleghi.

Charles Jacobs, autore di Management Rewired: Perché il feedback non funziona e altre lezioni di supervisione dall'ultima scienza del cervello, dice che il cervello è cablato per resistere a ciò che viene comunemente definito feedback costruttivo, ma di solito è negativo. Quando le persone incontrano informazioni che sono in conflitto con la loro immagine di sé, la loro tendenza è quella di cambiare le informazioni, piuttosto che cambiarsi. Quindi, quando i manager danno un feedback critico ai dipendenti, il meccanismo di difesa del cervello dei dipendenti viene attivato perché tali informazioni sono in conflitto con ciò che il cervello ricorda e conosce.

Le opinioni di Jacobs sono supportate dal guru della gestione Aubrey C. Daniels, che scrive nel suo libro Oops! 13 Pratiche di gestione che sprecano tempo e denaro. Cita uno studio della Society for Human Resource Management (SHRM) che ha rilevato che il 90% delle valutazioni delle prestazioni sono sia dolorose che non funzionano e, inoltre, producono una percentuale estremamente bassa di top performer. La moderna ricerca sul cervello mette in dubbio i test psicologici, come il test di Myers-Briggs, utilizzato per le decisioni sull'occupazione. Questi test sono stati sviluppati molto tempo prima che sapessimo molto su come il cervello elabora qualsiasi cosa.

Quindi se il feedback critico o la cosiddetta critica costruttiva non è efficace, che cos'è? Jacobs raccomanda ai leader di impegnarsi in un dialogo socratico con i dipendenti, ponendo domande in modo che i dipendenti stabiliscano i propri obiettivi e si autovalutino. I leader devono capire che l'apprendimento nel nostro cervello non è lo stesso per tutte le persone. Quando nuove idee e concetti vengono abbracciati dalle persone, il cervello cambia fisicamente. Quindi cambiare il modo in cui pensiamo può alterare le caratteristiche fisiche del cervello.

La scienza del cervello ci dice anche che le persone prendono decisioni basate sulle emozioni, non sulla logica. Quando qualcuno sperimenta qualcosa che viene attaccato a un'emozione, lascia un forte record nel cervello. Quando quella persona incontra un insieme di circostanze simili, fa emergere la memoria insieme alle emozioni che associano, che potrebbero essere positive o negative. È la memoria emotiva che influenzerà le decisioni, non la logica. Usiamo i nostri processi di pensiero analitico per convalidare la decisione emotiva che abbiamo già fatto. Ecco perché le persone possono ignorare le prove contrarie alla loro decisione emotiva.

La scienza del cervello ha implicazioni enormi per il modo in cui gestiamo le organizzazioni e implicazioni altrettanto significative per le pratiche delle risorse umane. Il risarcimento, i benefici, i premi e altri metodi attuali di motivazione dei dipendenti sono più o meno gli stessi di tre generazioni fa, ignorando tutte le prove di ricerca della psicologia e della scienza del cervello. Allo stesso modo le prove su come gli stati psicologici e le loro caratteristiche del cervello – per esempio la felicità – abbiano un impatto diretto sull'impegno, la creatività e la produttività dei dipendenti.

Nel mio articolo del 26 aprile 2009 su Psychology Today , ho detto: " I leader possono cambiare il proprio comportamento o influenzare quello di altre persone concentrandosi sulla creazione di nuovi comportamenti piuttosto che sul tentativo di correggere quelli vecchi. In un mondo con così tante distrazioni, una delle maggiori sfide è riuscire a focalizzare l'attenzione su qualsiasi idea. I leader possono fare la differenza attirando l'attenzione solo sulle cose più importanti e concentrando i loro feedback sugli impiegati su cose che funzionano bene. Concentrarsi su soluzioni e non problemi e consentire ai dipendenti di generare soluzioni e sviluppare nuovi comportamenti positivi diventa una strategia di gestione critica per aumentare il successo. "

Con le esigenze di una nuova economia, le vecchie pratiche di leadership non funzionano. È tempo che impariamo dalla scienza del cervello.