Hai un capo Micromanaging?

Carol è un professore universitario dedicato. Si preoccupa dei suoi studenti, sviluppa corsi innovativi e ha vinto premi nazionali per la sua ricerca. Ma ultimamente è diventata scoraggiata e disinteressata. Bruciato? No, le sue politiche di micromanaging del suo preside ne hanno minato la motivazione intrinseca.

Fonte: Wikimedia Commons

Quando Dean Tucker arrivò a bordo due anni fa, vide l'università come un business, assumendo un gruppo di quadri intermedi per monitorare la facoltà, pagandoli tagliando i budget dei dipartimenti e i fondi per l'insegnamento e la ricerca. I dirigenti hanno sfornato valutazioni mensili e diagrammi di flusso, emesso bollettini settimanali sulla produttività della facoltà, e hanno richiesto ai docenti di chiedere il permesso prima di sviluppare nuovi corsi o di tenere riunioni di dipartimento. La facoltà si è lamentata di avere meno tempo per preparare le lezioni o incontrare gli studenti, poiché il ritmo tradizionale dell'insegnamento e della ricerca è stato interrotto da frequenti interruzioni, riunioni per "distribuire" nuove politiche amministrative e più cicli di valutazione. Quando le valutazioni hanno mostrato un calo della produttività, un abbassamento del morale e un aumento dei reclami degli studenti, i gestori hanno raddoppiato gli sforzi per monitorare la facoltà.

La situazione di Carol è una tendenza crescente nell'istruzione superiore. Eppure la ricerca ha dimostrato che il micromanaging mina il morale, la motivazione e la creatività. Non c'è da meravigliarsi se Carol ei suoi colleghi sono demoralizzati e disimpegnati. Le ricerche di Deci e Ryan hanno scoperto che imporre misure esterne a persone intrinsecamente motivate diminuisce le loro motivazioni (1985, 2000). La ricerca ha anche scoperto che la creatività è indebolita dal micromanaging (Zhou, 2003), frequenti interruzioni, pressione temporale, eccessiva concentrazione sugli obiettivi a breve termine invece di una visione più ampia e risorse inadeguate che includono non solo i finanziamenti per le forniture ma il tempo sufficiente per pianificare (Amabile, Hadley, & Kramer, 2002). Al contrario, studi di leadership rivelano che i luoghi di lavoro prosperano quando i lavoratori sono rispettati, inclusi nel processo decisionale, e sentono di poter fidarsi dei loro leader (Dreher, 2015; Kouzes & Posner, 1993).

Se ti senti scoraggiato e disimpegnato al lavoro, il problema potrebbe non essere te, ma un ambiente di lavoro disfunzionale. Se sei un supervisore e sei stato micromanaging, potresti chiederti: "Cosa posso fare per essere più aperto e trasparente, rispettare i miei colleghi e promuovere una maggiore fiducia?

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Riferimenti

Amabile, TM, Hadley, CN, & Kramer, SJ (2002, agosto). Creatività sotto la pistola. Harvard Business Review , 52-61.

Deci, EL & Ryan, RM (1985). Motivazione intrinseca e autodeterminazione nel comportamento umano. New York: Plenum.

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Dreher, DE (2015). Condurre con compassione: una bussola morale per il nostro tempo. In TG Plante (Ed.). La psicologia della compassione e della crudeltà: Comprensione delle influenze emotive, spirituali e religiose (pp. 73-87). Santa Barbara, CA: ABC-CLIO.

Kouzes, JM e Posner, BZ, (1993). Credibilità: come i leader ottengono e perdono, perché la gente lo richiede. San Francisco, CA: Editori Jossey-Bass.

Ryan, RM & Deci, EL (2000). Teoria dell'autodeterminazione e facilitazione della motivazione intrinseca, dello sviluppo sociale e del benessere. Psicologo americano, 55 , 68-78.

Zhou, J. (2003). Quando la presenza di colleghi creativi è legata alla creatività: ruolo del supervisore, monitoraggio stretto, feedback sullo sviluppo e personalità creativa. Journal of Applied Psychology, 88 , 413-422.

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Diane Dreher è un'autrice di best-seller, allenatore di psicologia positiva e professore alla Santa Clara University. Il suo ultimo libro è Your Personal Renaissance: 12 passaggi per trovare la vera vocazione della tua vita.

Visita i suoi siti Web all'indirizzo http://www.northstarpersonalcoaching.com/ e www.dianedreher.com