Il cuore di una leadership efficace

Un guest post di Greg Markway, Ph.D.

Negli anni '50 Carl Rogers identificò tre caratteristiche che gli psicoterapeuti dovrebbero possedere: calore, genuinità ed empatia. Una considerevole ricerca ha sostenuto l'idea di Rogers. Indipendentemente dall'orientamento terapeutico del terapeuta, queste tre variabili hanno facilitato i clienti apportando cambiamenti positivi. Costruire un rapporto positivo con il cliente è stato visto come una parte importante di una psicoterapia efficace. Nel corso del tempo, questo concetto è stato incluso e adattato a una varietà di approcci terapeutici.

In che modo questo si collega a una leadership efficace?

Molte volte, le persone coinvolte in ruoli di leadership si sono chieste: "In cosa mi sono cacciato?" Ho sicuramente avuto questa domanda dopo un giorno nella mia prima posizione di leadership. Poi ho letto una citazione di Socrates, un ragazzo piuttosto intelligente:

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"Sapere, è sapere che non sai nulla. Questo è il significato della vera conoscenza. "

Naturalmente anche Socrate fu condannato a morte. A volte, essere intelligenti non è abbastanza, e le cose non finiscono bene.

Ray Williams, un esperto di leadership, cita alcune statistiche sorprendenti: il 30% degli amministratori delegati della società Fortune 500 dura meno di tre anni, con una significativa percentuale di fallimento entro i primi 18 mesi. Egli osserva inoltre che i tratti più comuni relativi al fallimento sono l'arroganza, l'ego e la mancanza di intelligenza emotiva.

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In un certo senso, si può affermare che i leader falliti mancano di calore, genuinità ed empatia. Questo può sembrare un po '"permaloso" per essere considerato un consiglio di leadership, ma diamo un'occhiata a come gli approcci "permalosi" si sono rivelati importanti in altri campi.

• La ricerca mostra che, quando gli oncologi esprimono empatia, può fare molto per aiutare le persone malate di cancro a capire il loro trattamento, ad attenervisi, a far fronte meglio e magari anche a migliorarsi dal punto di vista medico.
• In uno studio su pazienti che hanno avuto il raffreddore comune, i pazienti che hanno fornito al loro clinico un punteggio empatico perfetto hanno riferito che i loro raffreddori erano meno gravi e sono durati meno giorni rispetto ai pazienti che hanno dato ai loro clinici punteggi di empatia non perfetti. Oltre alla loro auto-segnalazione di sentirsi meglio, questi pazienti hanno anche mostrato un cambiamento più elevato sia nei neutrofili nasali che nella citochina, IL-8.
• In uno studio su 710 pazienti oncologici in Germania, l'empatia del medico è stata positivamente associata al miglioramento degli esiti riferiti dal paziente di depressione e qualità della vita.
• In uno studio su oltre 20.000 pazienti con diabete mellito, i ricercatori hanno scoperto che i pazienti di medici con alti punteggi di empatia avevano una percentuale significativamente più bassa di complicanze metaboliche acute.
• In uno studio su quasi 900 pazienti diabetici, i ricercatori hanno scoperto che i pazienti di medici con alti punteggi di empatia avevano significativamente più probabilità di avere un buon controllo dell'emoglobina A1c e un buon controllo dell'LDL-C.
• In uno studio condotto su 185 pazienti trattati con terapia cognitivo-comportamentale (CBT), l'empatia terapeutica ha avuto un "effetto causale moderato-grande sul recupero dalla depressione".

Se un terapeuta o un terapeuta empatico può aumentare la probabilità di esiti positivi, un leader empatico non potrebbe essere efficace nel cambiare un'organizzazione?

Come possono i leader essere più efficaci?

1. Ascoltando il personale. Quando un leader cerca input da vari livelli all'interno di un'organizzazione, questo aiuta il personale a sentirsi stimato.
2. Riflettendo al personale ciò che è stato detto.
3. Usando una comunicazione positiva ogni volta che è possibile. Riconoscendo i successi individuali e di gruppo, un leader costruisce un "saldo positivo" nel "conto bancario emozionale" del personale, aiutando così tutti a sentirsi maggiormente investiti nell'organizzazione.

Consentitemi di dare un esempio pratico dalla mia esperienza personale di "staff di linea" in un ospedale. I nostri servizi ambulatoriali erano importanti per la nostra comunità, ma anche una perdita di denaro per l'ospedale. Un nuovo leader è stato assunto per il nostro dipartimento. Nella sua prima presentazione allo staff, ha elencato una serie di idee che aveva per migliorare la linea di fondo, pur mantenendo i servizi. Avevamo già provato tutte le sue idee senza successo.

Le ho mandato un'e-mail e le ho suggerito cortesemente di aver bisogno di un po 'di esperienza. Più gentilmente che potevo, le dissi che non pensavo che le sue idee avrebbero funzionato. Ha risposto invitando me a pranzo, dove mi ha ascoltato e ha riconosciuto la validità dei miei commenti. Solo allora ha detto di avere dei piani per implementare le sue idee in modi nuovi. Poi ha chiesto, "Continuerai ad avere una mente aperta finché rimarrò aperto al tuo feedback?"

Mi sentivo sentito, apprezzato e rispettato. Ha dimostrato calore, genuinità ed empatia prendendosi cura di me e di ciò che ho dovuto dire, riconoscendo il mio punto di vista e chiedendo il mio continuo contributo. Di conseguenza, mi sono fidato di lei e mi sentivo più fedele a lei e all'organizzazione. E, nel tempo, ha dimostrato che la mia fiducia era ben piazzata.

Per molti leader, può sembrare molto rischioso condurre con empatia. Potrebbero considerare i leader come personalità forti che devono essere sempre al comando, un po 'come il generale Patton nella seconda guerra mondiale. Tuttavia, l'esercito degli Stati Uniti riconosce l'importanza dell'empatia come qualità di leadership:

" Per condurre con successo, una persona deve dimostrare due tratti attivi, essenziali e interrelati: competenza ed empatia. Nella mia esperienza, entrambi questi tratti possono essere coltivati ​​deliberatamente e sistematicamente; questo sviluppo personale è il primo importante tassello della leadership ".

-William G. Pagonis, Leadership in una Combat Zone

foto: CanStockPhoto

Greg Markway, Ph.D. è direttore dei servizi forensi presso il Dipartimento di salute mentale. Precedentemente era il capo dei servizi di salute mentale del Dipartimento delle correzioni, entrambi nello Stato del Missouri. Puoi connetterti con lui su LinkedIn.

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