Il resoconto freudiano del fallimento della leadership e del deragliamento

C'è stato un recente interesse sul perché i leader falliscono e fanno deragliare. Molti dei resoconti sono basati su concetti psichiatrici, in particolare sui disturbi della personalità (Dotlich & Cairo, 2003; Furnham, 2015). Quindi, come spiegano i freudiani il fallimento della leadership e il deragliamento?

Il resoconto psicoanalitico più articolato e produttivo del fallimento della leadership è stato chiamato l'approccio del teatro interiore introdotto da Manfred Kets de Vries (2006ab, 2012, 2013, 2014). Il concetto di teatro interno si riferisce alla domanda: "quali sono le cose che ti motivano?" o 'cosa ti senti più appassionatamente?'

In "The Leader on the Couch" , Kets de Vries (2006a) definisce il nostro teatro interiore come "il palcoscenico su cui si svolgono i principali temi che definiscono la persona" (p.12). Kets de Vries sostiene che per ottenere una migliore comprensione di noi stessi, dobbiamo esplorare il nostro teatro interiore e prestare attenzione ai nostri desideri, desideri e fantasie fondamentali.

Freud si concentra sull'inconscio umano e su come influisce sulla nostra percezione della realtà e sulle ragioni dietro le nostre stesse azioni rispetto alla personalità tripartita. L'impatto dei driver inconsci sulla nostra vita quotidiana è profondo e ha un ruolo importante da svolgere nell'ambiente di lavoro.

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Al di là della " cortina del nostro teatro interiore " c'è un " vibrante dramma tragicomico" che si svolge sul nostro palcoscenico interiore, con i personaggi chiave che rappresentano i nostri cari, quelli che abbiamo temuto, odiato e ammirato. Queste figure interne hanno una forte influenza sullo sviluppo dei nostri valori, credenze e atteggiamenti che creano il fondamento della nostra personalità, stili di leadership preferiti e azioni.

Il gioco interiore, si sostiene, ha un grande impatto sul modo in cui creiamo amicizie, le nostre espressioni artistiche e anche su come formiamo relazioni con i nostri capi, colleghi e subordinati e su come prendiamo decisioni.

Kets de Vries suggerisce che i nostri teatri interni si sviluppano attraverso le interazioni natura-cultura. Questi schemi non sono fissi, ma il "ricablaggio" avviene durante tutta la nostra vita in risposta ai fattori di sviluppo a cui siamo esposti, specialmente le nostre prime esperienze.

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La sua teoria è così: i sistemi dei bisogni motivazionali (MNS) determinano l'unicità del nostro teatro interno; queste sono le forze razionali dietro comportamenti percepibilmente irrazionali. È l'interazione tra il nostro MNS e fattori ambientali (in particolare i fattori umani) che definiscono la nostra unicità, manifestando schemi mentali che guidano le nostre relazioni con gli altri. Queste rappresentazioni mentali di noi stessi, degli altri e delle relazioni ci aiutano a comprendere tutti gli aspetti della realtà.

Gli MNS sono determinati da tre forze: modelli di risposta appresi e acquisiti, ruolo di custodi significativi e misura in cui l'individuo tenta di ricreare stati emotivi positivi vissuti nell'infanzia / infanzia. Schemi mentali o "modelli" emergono attraverso le loro interazioni durante tutta la vita. Questi creano scene di modelli simbolici e sono le "sceneggiature" della nostra produzione interiore.

Altri due sistemi di livello superiore influenzano le situazioni lavorative in modo più profondo: l'attaccamento / affiliazione ha bisogno del sistema e del sistema di bisogno di esplorazione / asserzione:

(a) La necessità di affiliazione / attaccamento deriva dall'umanità rivelata nella ricerca di relazioni. Questo bisogno di attaccamento può essere estrapolato ai gruppi, dove desideriamo l'affiliazione. Entrambi hanno un ruolo di bilanciamento emotivo e attribuiscono all'autostima e all'autostima di una persona.

(b) La necessità di esplorazione / asserzione si manifesta subito dopo la nascita in cui si verificano stati di eccitazione prolungati nei neonati con la scoperta della novità e delle sue conseguenze. Ciò continua nell'età adulta perché la ricerca, la competizione e la ricerca della padronanza sono caratteristiche fondamentali della personalità umana.

Mentre il copione interiore della persona è determinato da MNS, i temi di esso si sviluppano nel tempo e riflettono la preminenza dei nostri desideri interiori che contribuiscono al nostro stile di personalità unico.

Questi sono noti come Core Conflict Relationship Themes ( CCRT). CCRT si sviluppa nel tempo con il nostro MSN e assume un ruolo di primo piano dentro di noi. Forniscono un contributo vitale a chi siamo e come rispondiamo agli altri. I nostri desideri di base si riflettono nei nostri copioni di vita e il CCRT aggiunge sfumature e sfumature che ci rendono unici. Portiamo i nostri occhiali rosa, ombreggiati dal CCRT, al lavoro che governa le nostre reazioni e aspettative, che possono differire dalla realtà.

I nostri desideri di base influenzano le nostre sceneggiature che modellano le nostre relazioni e determinano il modo in cui crediamo che gli altri ci risponderanno e come dovremmo rispondere agli altri. Questi desideri includono essere amati, notati, compresi ecc. Portiamo questi desideri al nostro posto di lavoro e li proiettiamo sugli altri, quindi anticipiamo le loro reazioni. A turno, reagiamo alla reazione percepita, non a quella attuale. Lo stile dominante di un leader deriva dal suo CCRT primario. Gli script di vita disegnati come bambini non sono applicabili agli adulti e quindi causano una girandola vertiginosa che porta i leader colpiti in un ciclo di ripetizione autodistruttivo.

Esplorando il teatro interiore, il leader può rivisitare il passato e tracciare paralleli tra le relazioni passate e il comportamento attuale. Questo lascia il posto alla "confusione relazionale" tra tempo e luogo. I modelli transferenziali sono quando usiamo i comportamenti del passato per risolvere i problemi del presente. Ciò può fornire informazioni sul modo in cui alcuni dirigenti agiscono e reagiscono nel modo in cui lo fanno a determinate situazioni.

Attraverso le interazioni con la famiglia, gli insegnanti e altre figure di autorità, si sviluppano modelli di comportamento che diventano, in effetti, la manifestazione di un "software" cognitivo-comportamentale per le nostre menti simili ai computer. Quando ci viene ricordato (o suggerito) l'innesco di un modello comportamentale, cioè l'incontro con qualcuno che agisce come la nostra zia fastidiosa, reagiremo (senza consapevolezza) come se quella persona fosse la nostra zia assillante. È l'atto di spostare i pensieri, le idee o le fantasie precedenti su un altro individuo. Il transfert può cancellare il confine psicologico tra passato e presente, facendo rivivere le nostre sceneggiature del passato e governare come agiamo oggi.

Il leader, sostiene, che abbraccia l'introspezione è quello che avrà più successo. Il viaggio nell'oscurità del tuo teatro interiore è spaventoso, ma rivelerà dove vogliono andare, cosa vogliono raggiungere e (molto probabilmente) come desiderano procedere.

Utilizzando uno strumento di feedback a 360 °, i dirigenti possono rispondere alle domande importanti e senza risposta di "quali sono i tuoi punti di forza e di debolezza?" Tuttavia, senza esplorare il teatro interiore, senza una comprensione dei drammi e della sceneggiatura che giocano continuamente, è impossibile comprendere in modo olistico il comportamento e le caratteristiche del personaggio, per non parlare di come questi influenzano lo stile di leadership e come cambiarli.

Mentre tutti hanno un teatro interiore, i libri, la ricerca e la letteratura su questo argomento sono generalmente interessati al teatro dei dirigenti a causa del potere e dell'influenza che esercitano. Il comportamento disfunzionale si verifica quindi quando proviamo a tenere chiuso il sipario; eppure lo spettacolo deve continuare dopo tutto.

Per essere un leader efficace, devi sapere cosa stai facendo e di cosa ti occupi: in cosa sei bravo e cattivo? Se non sei bravo in qualcosa, come puoi lavorare su quello o trovare qualcuno che possa completarti o aiutarti?

Viviamo in un'epoca di "leadership post-eroica" in cui guardiamo alle persone per fare tutti i cambiamenti corretti; stiamo aspettando che un messia venga e ci salvi. Il cambiamento non è fatto da individui; il vero cambiamento è guidato da gruppi di persone.

È generalmente inteso che un certo grado di narcisismo è necessario per il successo della leadership. Quindi per capire la vita nelle organizzazioni, è essenziale capire il narcisismo.

Le ipotesi di gruppo di base, le difese sociali e gli ideali organizzativi tossici non si materializzano dal nulla: hanno una storia. La ripetizione di fenomeni come le organizzazioni nevrotiche implica l'esistenza di script condivisi nel teatro interiore dei detentori del potere.

Le organizzazioni tendono a riflettere i loro leader mentre esternalizzano e mettono in scena la loro produzione sul palco che è l'organizzazione. Questi drammi interiori si sviluppano nella cultura aziendale, nelle strutture e nei modelli specifici del processo decisionale. Attraverso questo, istituzionalizzano il loro teatro interiore, permettendogli di suonare anche dopo che se ne sono andati.

Kets de Vries (2012, 2013) ha scritto molti articoli interessanti su problemi specifici e sindromi. In tutte le sue opere sottolinea l'importanza della conoscenza di sé e dell'intuizione. Ad esempio in un articolo dal titolo "Cosa vogliono i dirigenti dalla vita?" Suggerisce che le persone si pongono alcune domande di ricerca:

Cosa vuoi dalla vita? Che cosa significa in realtà il successo per te? Hai un'idea da dove viene questo desiderio di avere successo? Elenca ciò che ritieni importante per avere successo in ordine di priorità. Cosa devi fare per avere successo? Pensi di dover pagare un prezzo per avere successo? Cosa saresti disposto a rinunciare nel perseguire ciò che hai definito successo? Quanto sei disposto ad andare per acquisire ricchezza? Saresti pronto a fare cose che odi per guadagnare un sacco di soldi? Saresti pronto a sacrificare la tua salute e / oi tuoi principi per avere successo? Hai bisogno di un pubblico per riconoscere il tuo successo? Chi sarebbe quel pubblico? Cosa faresti nella vita se non potessi fallire?

La descrizione freudiana del comportamento umano è sempre interessante e diversa. Le obiezioni alle idee psicoanalitiche sono ben note ma, qualunque sia il loro status scientifico, fa sempre una pausa per riflettere e meditare.

Riferimenti

Dotlich, D & Cairo, P. (2003). Perché i CEO non riescono. New York: Jossey Bass

Furnham, A. (2015). Backstabbers e Bullies . Londra: Bloomsbury.

Furnham, A., Richards, S., Paulhus, D. (2013). The Dark Triad: una recensione di 10 anni. Compasso psicologia sociale e di personalità, 7, 199-216

Kets de Vries, M. (2006a). Il leader sul divano: un approccio clinico alle persone e alle organizzazioni che cambiano. John Wiley & Sons Ltd.

Kets de Vries, M. (2006b). Lo spirito del dispotismo. Human Relations, 59, 195-220.

Kets de Vries (2012) Star Performers: paradossi avvolti in enigmi. Dinamica organizzativa, 41 , 143-182.

Kets de Vries, MFR (2013). Sei un mentore, un aiutante o un soccorritore? Dinamica organizzativa, 42 (4), 239 – 247

Kets de Vries, MFR (2014). La psico-path del disastro che affronta i dirigenti SOB. Dinamica organizzativa, 43, 17 – 26

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