Per alcuni anni ho imparato attraverso la sperimentazione in corso cosa significa la leadership collaborativa. Non è stato facile, perché il nostro o l'obiettivo sulla realtà rende lo spazio tra la leadership coercitiva e nessuna leadership sfuggente, quasi invisibile. Il che non vuol dire che non ci sia, come sanno molti leader di successo. Ciò che significa è che mancano forme, modelli e abitudini di leadership collaborativa, essenziali per trasformare il modo in cui usiamo il potere e come rispondiamo al potere e alla leadership.
Nei miei esperimenti, ho portato avanti una dedizione senza fine per responsabilizzare le persone quando guido, un profondo impegno per la trasparenza nel mio stile di leadership e l'enorme disponibilità a lavorare con ciò che ne consegue quando le persone si risvegliano al loro potere. I risultati sono stati spesso sconcertanti. Più spesso, sembra che più esplicitamente inviti le persone all'autoresponsabilità e alla partecipazione, più riesco a trovare il processo di facilitazione e più ascolto la delusione e persino la critica e il giudizio delle mie scelte. Altre volte, quando presento e seguo una struttura chiara con una partecipazione limitata alla formazione del contenuto o del risultato dell'evento – che sia un corso di formazione o un ritiro del personale che facilito – le persone sembrano essere molto più soddisfatte e il mio lavoro appare drammaticamente più facile .
La scorsa settimana ho guidato il mio primo di tre ritiri di Leveraging Your Influence Using NVC – il nuovo programma che ho iniziato quest'anno. Dato lo scopo di questo programma, è stato particolarmente importante per me invitare altri a co-creare con me. Lavorando su ciò che è accaduto durante i sei giorni in cui eravamo insieme, sono stato in grado, per la prima volta, di cominciare a capire l'enigma relativo ai miei sforzi per la leadership collaborativa. Poiché so che molti altri stanno facendo i propri esperimenti con la leadership collaborativa, forse quello che ho imparato potrebbe essere utile.
Nei modelli tradizionali che abbiamo ereditato, il potere risiede fuori di noi, di solito attribuito al leader designato. Anche se cerchiamo di trasformare il mondo, continuiamo a comportarci come se fosse vero. Non riesco a contare il numero di volte in cui sento persone, partecipanti a workshop o dipendenti di un'organizzazione che sostengo, che non è mai venuto in mente loro di tentare di modellare l'esito di una decisione o di un evento quando una cosa o l'altra non ha funzionato per loro Assumono implicitamente che non hanno alcun potere e nessun "diritto" al potere. Ho visto questa dinamica accadere anche in risposta a inviti espliciti da parte mia a partecipare. In virtù del fatto che ho fatto una richiesta da una posizione di potere, molti lo sentono come una richiesta e rispondono di conseguenza inviando risentimento o ribellandosi provocatoriamente.
Anche quando non esiste un leader designato, le persone hanno spesso maggiori probabilità di lasciare un gruppo credendo di non "adattarsi" piuttosto che riconoscere di essere, per definizione, parte integrante del gruppo e di scegliere una partecipazione attiva nella formazione del natura e azioni del gruppo.
A prescindere dalla nostra avversione acquisita nei confronti del conflitto, questa profonda mancanza di potere è intimamente connessa alle nostre lotte per comprendere le nostre relazioni interdipendenti con gli altri. Tutti quelli che ho mai chiesto hanno sentito l'effetto di qualcuno che esce da un gruppo e tuttavia continuiamo a credere che la nostra presenza o assenza non abbia effetto sugli altri e continuiamo a scegliere di andarcene. Le persone vengono pienamente vive quando raccontano o ascoltano storie di donazioni agli altri e tuttavia continuiamo a proclamare un'illusoria autosufficienza nella quale non chiediamo ciò di cui abbiamo bisogno. Così tanto dolore sorge quando gli altri prendono decisioni che ci riguardano senza la nostra partecipazione e tuttavia molti di noi si irrigidiscono quando immaginiamo di prendere decisioni con gli altri, temendo la potenziale perdita della nostra autonomia. L'atto stesso del dialogo con gli altri sembra che alcuni di noi rinunciano ai nostri bisogni. La visione di un mondo in cui le esigenze di ognuno contano intuitivamente per le persone, eppure la capacità di tenere i propri e altrui bisogni rimane allo stesso tempo irraggiungibile di fronte all'apparente scarsità. Rinunciamo alle nostre necessità di concentrarci sugli altri, o li accordiamo nei nostri sforzi per far funzionare le cose per noi. Separazione, scarsità e impotenza si combinano per perpetuare un'esperienza in corso in cui ci sentiamo soli e impotenti a prenderci cura di noi stessi in un mondo fondamentalmente ostile.
L'intuizione che ho avuto questa settimana è stata la comprensione di cosa succede quando ci svegliamo ai nostri bisogni umani e al nostro potere di intraprendere azioni per soddisfarli. Senza una consapevolezza e una pratica nell'impegnarsi con la nostra interdipendenza, siamo quindi più propensi a difendere i nostri bisogni piuttosto che ad assumere la complessa arte di bilanciare i nostri bisogni con quelli degli altri. In poche parole, le nostre capacità collaborative sono state sminuite da secoli incentrati sulla competizione e sull'individualismo. Di conseguenza, per molti di noi svegliarsi ai nostri bisogni significa aumentare il conflitto nelle nostre vite. Nel contesto di un gruppo, ciò significa più sfida nel navigare nel processo decisionale e nel flusso di gruppo. Questo è un modo per comprendere alcune delle sfide del movimento Occupy, per esempio. Dopo tanto tempo di soffocare i nostri bisogni e di non avere voce in quello che succede, l'ondata di energia che deriva dal rendersi conto di avere una voce può facilmente risultare in un'insistenza a parlare indipendentemente da che cosa sta succedendo, indipendentemente da il compito a portata di mano o il potenziale effetto sugli altri.
Questo è anche ciò che accade, regolarmente, quando invito le persone, specialmente nei ritiri di più giorni che conduco, a rischiare il loro potere ea partecipare alla formazione di ciò che accade. Invece di essere unito nella responsabilità per il tutto e nell'arte di bilanciare i bisogni di tutti, mi viene consegnato un cumulo più grande e più carico di bisogni da bilanciare. Invece di apprezzare l'invito all'empowerment, incontro una critica e una delusione quando fallisco, per necessità, nei miei tentativi di bilanciare e includere i bisogni di tutti con soddisfazione in tutti i momenti.
Un risultato inaspettato di comprendere questa dinamica è aumentare la compassione per le persone che sono leader o aspiranti leader. Posso capire perché le persone che salgono a posizioni di comando, anche quelle che prima erano critiche nei confronti di chi era al potere, cominciavano a prendere decisioni unilaterali senza considerare l'effetto sugli altri. La sfida di navigare tra le esigenze di tutti è così grande, che la riduzione dei dati o la ricerca di modi per controllare i risultati forniscono una maggiore gestibilità. Posso anche capire perché gli altri, stanchi dell'idolizzazione seguita dalla critica alla leadership, tentano di proteggersi agendo come se non avessero potere. Nessuna meraviglia che alcune persone, preoccupate della loro capacità di resistere alle pressioni del potere e della responsabilità, pur rimanendo fedeli ai loro valori, evitino del tutto la leadership e rimangano invisibili per scelta.
Nessuna di queste opzioni mi piace. Voglio continuare a fornire direzione e visione mentre trovo il modo di collaborare con gli altri. Paradossalmente, più posso ricordare la realtà della mancanza di potere e dell'isolamento che filtra il modo in cui le persone mi ascoltano, più potrei riuscire ad esprimermi in modi che permettano alle persone di risvegliarsi direttamente alla nostra interdipendenza. Per quanto impegnativo, questo compito di trasformare l'eredità del dominio e sviluppare una leadership collaborativa è essenziale per la nostra sopravvivenza. Lo prendo volentieri.
Crossposted from The Fearless Heart.
