Vincere / vincere è il numero quattro e il numero cinque è vincere / vincere / vincere. L’importante differenza qui è che vinci / vinci / vinci, noi tutti vinceremo. Anche a me. Vendo per aver mediato con successo un conflitto sul lavoro . – M. Scott, capo di finzione insoddisfacente
In molte impostazioni aziendali, ci vogliono tre (o più) per il tango. Immagina il produttore P, che crea una cosa o un servizio di valore, diciamo un vingbat V. Middleman M offre l’acquisto di V da P per venderlo al consumatore C. P comprende che non ha, e non può ottenere, l’accesso diretto a C, a almeno non ancora. Gli blockchain si stanno evolvendo velocemente, ma ora siamo qui per ora. I collegamenti tra P, M e C costituiscono una catena di fornitura , che Investopedia definisce come “una rete tra un’azienda e i suoi fornitori per produrre e distribuire un prodotto specifico e la catena di approvvigionamento rappresenta i passaggi necessari per ottenere il prodotto o servizio al cliente. “Il valore viene creato e consegnato, e questo di solito coinvolge almeno tre parti come nel nostro scenario vingbat.
Supponiamo che Vingbats vada sul mercato come una nuova impresa. Non ci sono routine familiari e l’incertezza di tutti è grande. Sedendosi nel mezzo, M può iniziare a parlare con P e C allo stesso tempo, assicurandosi attentamente che P e C non facciano contatto diretto. L’interesse di M è di addebitare il più possibile C per la consegna di V e di pagare P il meno possibile per crearlo. M vuole mantenere alta l’incertezza per P e C in modo tale che P non sappia che C è disposto a pagare, e C non sa minimamente che P è disposto ad accettare. In altre parole, M sta per vincere ad entrambe le estremità caricando molto C mentre paga P poco. Ancora una volta, M non vuole che P e C si trovino nella stessa stanza perché capirebbero come spremere M da entrambe le parti poiché nessuno di loro ha un interesse particolare per il profitto di M. Se P e C dividono la differenza tra i loro prezzi di prenotazione, M lascia a mani vuote.
M potrebbe trovare noioso o confusionario negoziare simultaneamente con P e C. Oppure M potrebbe avere certe idee su chi avvicinarsi per primo alle negoziazioni. Prendi in considerazione due potenziali sequenze. In primo luogo, M risolve un accordo con P. P spinge per un prezzo elevato e M spinge per un prezzo basso. Quando viene raggiunto un accordo, P sa cosa guadagnerà, mentre la missione di M di massimizzare i suoi profitti non è finita. Ora si rivolge a C. Tutto ciò che riesce a estrarre da C va oltre quello che sta pagando P è suo da mantenere. È interessante notare che, negoziando con C, M ora prende la prospettiva di P e sottolinea quanto sia prezioso V e quanto sia difficile da produrre.
In secondo luogo, M inizia a elaborare un accordo con C. C spinge per un prezzo basso e M spinge per un prezzo elevato. Quando (se) viene raggiunto un accordo, C è fatto. Presumibilmente, è soddisfatto di ciò che è portato a credere di ricevere per i soldi; altrimenti sarebbe andato via. M è a metà. Il suo profitto ora dipende dalla sua capacità di ottenere che P accetti un pagamento inferiore al pagamento che si aspetta dall’obiettivo negoziale di C. M è ora di tagliare i costi.
Per rivedere: M può scegliere di negoziare prima con P e poi con C. In alternativa, può negoziare prima con C e poi con P. Potrebbe avere una preferenza? La strategia 1 sembra migliore se il prezzo per il consumatore finale è più elastico del prezzo di produzione. La strategia 2 sembra migliore se il prezzo di produzione è più elastico del prezzo di mercato finale. Avendo un’opinione su quale prezzo sia più elastico, M negozierà prima con la parte più forte, dove percepisce meno elasticità. La festa il cui prezzo lei percepisce essere più elastico è la festa che lei percepisce come più schiacciabile, cioè più debole. È nell’interesse di M non lasciare che P o C sappiano quale strategia sta perseguendo. Se non riesce a farlo, l’ultima parte che si avvicina si renderà conto che lei lo percepisce come debole e sfruttabile. Questa realizzazione potrebbe creare reattanza (cioè, resistenza ostinata, Brehm, 1966). Loro negozieranno più duramente o andranno via – nel qual caso M ha giudicato male la loro debolezza e tutti hanno perso. Questo risultato equivarrebbe a un fallito gioco dell’ultimatum.
In alcuni settori, i fornitori sono vulnerabili, consentendo a M di negoziare con la strategia di riduzione dei costi 2. Ciò potrebbe essere così per una P che crea prodotti o servizi specializzati. I mercati in cui dominano alcune grandi aziende (ad esempio, la tecnologia o l’auto) vengono in mente. Queste aziende sono nel ruolo di M e possono spremere i loro fornitori. In altri settori, i consumatori potrebbero essere più vulnerabili (o più accomodanti). I mercati di molti beni e servizi di lusso possono rientrare in questa categoria. Ai margini di questo mondo, una C con tasche profonde si aspetta di pagare un alto prezzo per V, partendo dal presupposto che si ottiene quello per cui si paga. Se paghi di più, il prodotto deve essere migliore. L’errore di correlazione errata per la causalità funziona a vantaggio di M (Krueger, 2017a). Se riesce anche a spremere P, è d’oro.
Per ulteriori informazioni sulla psicologia della negoziazione, vedi saggi su Krueger (2017b).
Brehm, JW (1966). Una teoria della reattanza psicologica . New York: Academic Press.
Krueger, JI (2017a). Inferenza inversa. In SO Lilienfeld e ID Waldman (a cura di), la scienza psicologica sotto esame: Recenti sfide e soluzioni proposte (pp. 110-124). New York, NY: Wiley.
Krueger, JI (2017b). I racconti del riccio: 37 saggi su elementi di interazione sociale . Amazon.com, accendi. https://www.amazon.com/Elements-Social-Interaction-Joachim-Krueger-ebook…
