Gli americani sono ossessionati dai leader narcisistici, o almeno hanno un'ambivalenza tra quelli che amano e quelli che promuovono.
Stephanie Marsh ha usato la descrizione del Disturbo Narcisistico di Personalità contenuta nella Bibbia degli psicologi / psichiatri, il DSM-V come una valutazione per Trump, concludendo che c'era una corrispondenza con i seguenti tratti:
Il pubblico in generale e persino gli esperti di gestione sono ipocriti su ciò che rende un buon leader. Da un lato esaltiamo e lodiamo i leader che sono fondamentalmente cattivi e violenti (chiamati da alcuni) perché hanno un successo finanziario e d'altra parte, la ricerca dimostra che i leader umili che si concentrano sul servire gli altri sono ugualmente successo, ma soprattutto, catturare i cuori e la lealtà degli altri. A cosa diamo di più?
Non che la loro arroganza non ripaghi secondo uno studio di ricerca completato da Charles A. O'Reilly III alla business school di Stanford. O'Reilly e i suoi colleghi hanno intervistato dipendenti di 32 grandi società tecnologiche quotate in borsa. Egli sostiene che i capi che esibiscono tratti narcisistici come il dominio, la fiducia in se stessi, il senso del diritto, la grandiosità e la scarsa empatia, tendono a guadagnare di più dei loro colleghi meno centrati su se stessi, anche se i CEO meno retribuiti mostrano molta fiducia. O'Reilly dice dei narcisisti: "a loro non interessa quello che pensano gli altri e, a seconda della natura del narcisista, sono impulsivi e manipolatori". O'Reilly continua sostenendo che i leader narcisistici più lunghi sono al timone più alto è il loro compenso rispetto al resto del gruppo dirigente, o in alcuni casi i boss narcisistici licenziano chiunque osi metterli in discussione o sfidarli.
C'è un lato negativo in questo aspetto del successo, tuttavia, O'Reilly sostiene. Il morale dell'azienda spesso diminuisce e i dipendenti lasciano l'azienda. E mentre i leader narcisistici o abusivi possono portare gli stipendi più grandi, O'Reilly dice che ci sono prove convincenti che non si comportano meglio delle controparti meno retribuite e meno narcisistiche. Questo argomento è stato supportato da Michael Maccoby nel suo libro The Productive Narcissist: The Promise and Peril of Visionary Leadership.
Robert Sutton è stato uno dei primi esperti di leadership a richiamare l'attenzione sulla prevalenza di capi abusivi e su come le organizzazioni dovrebbero esaminarli, come dettagliato nel suo libro The No No Rule Rule: Building a Civilized Workplace e Surviving One That Is not . Sottolinea che le aziende tecnologiche, in particolare quelle della Silicon Valley, sono dove i leader abusivi prosperano. Il suo articolo sulla Harvard Business Review sull'argomento ricevette una risposta travolgente di affermazione. Dice che negli affari e nello sport si presume che se sei un grande vincitore, puoi farla franca. Sutton sostiene che tali capi e culture guidano le persone buone e sostiene che i cattivi padroni influenzano la linea di fondo attraverso un aumento del turnover, assenteismo, diminuzione dell'impegno e delle prestazioni. Dice che il tempo speso per consigliare o appostare queste persone, consolare dipendenti vittime, riorganizzare dipartimenti o squadre e organizzare trasferimenti comporta notevoli costi nascosti per l'azienda. E avverte le organizzazioni che questo comportamento è contagioso.
Uno studio dell'Università dello Iowa, "Perpetuating Abusive Supervision: Third-Party Reactions to Abuse in Workplace", ha rilevato che "quando i risultati di un supervisore sono alti, il comportamento abusivo tende a essere trascurato quando valutano l'efficacia del supervisore." In altre parole, mentre le persone potrebbero non voler essere amici di un capo abusivo e prepotente, tollereranno il loro comportamento finché sono produttivi.
Se sei il tipo di capo che non riesce a fare autentiche connessioni con i tuoi rapporti diretti, fai attenzione: il 91% dei dipendenti afferma che i problemi di comunicazione possono trascinare i dirigenti, in base ai risultati del nostro nuovo sondaggio Interact / Harris , condotto online con circa 1.000 lavoratori statunitensi. Nel sondaggio, i dipendenti hanno definito il tipo di reati gestionali che indicano una mancanza evidente di intelligenza emotiva tra i leader aziendali, tra cui il micromanaging, il bullismo, il narcisismo, l'indecisione e altro ancora.
L'inciviltà inoltre dirotta l'attenzione sul posto di lavoro. Secondo un'indagine condotta su oltre 4.500 medici, infermieri e altro personale ospedaliero, il 71% ha legato comportamenti distruttivi, come condotta personale offensiva, condiscendente o offensiva, a errori medici e il 27% ha legato tale comportamento a decessi dei pazienti.
Recentemente c'è stata una raffica di articoli che promuovono l'idea che i dipendenti vogliono ricevere "critiche costruttive" o "feedback negativi" e che i dipendenti preferiscono "duro" ai manager. Tali affermazioni sono retrograde e ignorano la recente ricerca neuroscientifica e di ricerca che mostra chiaramente feedback positivi e incoraggiamento a migliorare le prestazioni.
Ad esempio, un articolo del blog Harvard Business Review di Jack Zenger e Joseph Folkman argomenta, sulla base dei dati dell'indagine "dare un feedback negativo tende alla dimensione più evitata" del feedback, basato sulla conclusione che "feedback negativo (reindirizzamento), se consegnato in modo appropriato , è efficace nel migliorare le prestazioni. "Tale conclusione è un grande passo avanti. In realtà, non vi è alcuna prova a supporto della proposizione che un feedback correttivo o "costruttivo" migliori le prestazioni. E la riserva data da Zenger e Folkman – "se consegnato in modo appropriato" lascia un buco nell'argomento grande quanto il Grand Canyon. Molti studi di ricerca hanno dimostrato che pochi manager sanno come fornire un feedback positivo appropriato, per non parlare di negativi o di "feedback costruttivi".
Analogamente, Laura Stack, scrivendo in HR Insights , afferma: "Le critiche possono essere difficili da ascoltare, ma il dolore ci aiuta a imparare e migliorare noi stessi" e "Quindi ascolta e agisci sulle critiche costruttive" e suggerisce ai suoi lettori di semplicemente "assorbi con calma le critiche gentilmente". E Jacquelyn Smith, scrivendo su Forbes, delinea "8 feedback negativi sui modi possono portare a un maggiore successo sul lavoro", canta la stessa melodia.
In un articolo sui problemi di gestione , l'autore Nic Paton sostiene che "è difficile per i taskmaster che non hanno paura di battere la frusta per ottenere il lavoro che è più apprezzato dai dipendenti", citando uno studio dell'Istituto britannico di leadership e gestione di 1.500 manager. Tuttavia, la conclusione non è stata raggiunta sulla base del modo in cui i dipendenti si sentivano a riguardo. Paton prosegue citando uno studio dell'Università di Chicago di Steven Kaplan che suggeriva di preferire i CEO "hard-nosed". Tuttavia, quando si esamina attentamente lo studio, si deve notare che lo studio si riferisce solo alle società VC e "buyout", che presenta una dinamica molto diversa dalla maggior parte della ricerca che identifica le abilità interpersonali positive come tratto chiave del successo capi.
Quindi sembra che i capi abusivi e narcisistici siano vivi e facciano bene nel mondo degli affari (e della politica), e perfino esaltati dai media. Ciò è in netto contrasto con la ricerca che mostra che i capi umili in realtà si comportano meglio e sono migliori per l'organizzazione.
Peter Smuelson, psicologo del Fuller Theological Seminary insieme allo psicologo Sam Handy della Brigham Young University ha pubblicato uno studio sul Journal of Positive Psychology che descrive la necessità di umili leader. Hanno reclutato 350 partecipanti e hanno dato loro un questionario aperto sui problemi della vita reale. Trovarono due gruppi di tratti usati per spiegare l'umiltà: il primo dal regno sociale: sincerità, onestà, altruismo, premura. Il secondo era l'apprendimento: curiosità, logica, consapevolezza, apertura mentale.
I leader umili sono più efficaci e più graditi, secondo uno studio pubblicato sull'Academy of Management Journal. "I leader di tutti i livelli vedono ammettere gli errori, mettere in luce i punti di forza dei follower e la modellizzazione dell'insegnamento come al centro di una leadership umile", afferma Bradley Owens, assistente professore di organizzazione e risorse umane presso l'Università della Buffalo School of Management. "E considerano questi tre comportamenti come potenti predittori della propria così come la crescita dell'organizzazione".
Owens e co-autore David Hekman, assistente professore di management presso la Lubar School of Business, Università del Wisconsin-Milwaukee, ha chiesto a 16 CEO, 20 leader di medio livello e 19 leader di prima linea per descrivere in dettaglio come operano i leader umili nel luogo di lavoro e come un umile leader si comporta diversamente da un leader non umile. Sebbene i leader provenissero da organizzazioni molto diverse tra loro – militare, manifatturiero, assistenza sanitaria, servizi finanziari, vendita al dettaglio e religiosi – tutti concordavano sul fatto che l'essenza dell'umiltà del leader implica la modellizzazione ai seguaci su come crescere.
"Crescere e apprendere comporta spesso un fallimento e può essere imbarazzante", afferma Owens. "Ma i leader che possono superare le loro paure e trasmettere i loro sentimenti mentre lavorano attraverso il disordinato processo di crescita interna saranno considerati più favorevolmente dai loro seguaci. Inoltre, legittimeranno i propri percorsi di crescita dei loro seguaci e avranno organizzazioni con prestazioni più elevate. "I ricercatori hanno scoperto che tali leader modellano come essere effettivamente umani anziché sovrumani e legittimare il" diventare "piuttosto che" fingere ".
Più onestà e umiltà possono avere un dipendente, maggiore è la sua prestazione lavorativa, valutata dal supervisore dei dipendenti. Questo è il nuovo risultato di uno studio della Baylor University pubblicato sulla rivista " Personality and Individual Differences" che ha trovato che il tratto della personalità di onestà-umiltà era un predittore unico delle prestazioni lavorative.
"I ricercatori sanno già che l'integrità può prevedere le prestazioni lavorative e ciò che stiamo dicendo qui è che l'umiltà e l'onestà sono anche componenti importanti in questo", ha affermato il dottor Wade Rowatt, professore associato di psicologia e neuroscienza presso Baylor, che ha contribuito a condurre lo studio. "Questo studio dimostra che coloro che possiedono la combinazione di onestà e umiltà hanno prestazioni di lavoro migliori. In effetti, abbiamo scoperto che l'umiltà e l'onestà non solo corrispondono alle prestazioni lavorative, ma hanno predetto prestazioni lavorative al di sopra e al di là di qualsiasi altro dei cinque tratti della personalità come la gradevolezza e la coscienziosità. "
I ricercatori di Baylor hanno scoperto che coloro che hanno segnalato di più onestà e umiltà sono stati valutati significativamente più alti dai loro supervisori per le loro prestazioni lavorative. I ricercatori hanno definito l'onestà e l'umiltà di coloro che esibiscono alti livelli di equità, avidità-evitamento, sincerità e modestia.
"Questo studio ha implicazioni per l'assunzione di personale in quanto suggeriamo che dovrebbe essere prestata maggiore attenzione all'onestà e all'umiltà nei candidati e dipendenti, in particolare quelli in ruoli di cura", ha detto Megan Johnson, un candidato dottore Baylor che ha condotto lo studio. "Le persone oneste e umili potrebbero essere adatte alle occupazioni e alle organizzazioni che richiedono un'attenzione e una cura particolari per i prodotti o i clienti. I narcisisti, d'altra parte, che generalmente mancano di umiltà e sono sfruttatori ed egoisti, probabilmente sarebbero meglio in lavori che richiedono l'autopromozione ".
Amy Y. Ou ed i suoi colleghi dell'Arizona State University hanno pubblicato uno studio su Administrative Science Quarterly , in cui hanno suggerito che sarebbe stato interessante esaminare alcuni dei tratti di leadership associati al confucianesimo. Questi tratti includono l'autoconsapevolezza, l'apertura al feedback e l'attenzione al bene superiore e al benessere altrui, invece di soffermarsi su se stessi. Ou, che ora è un assistente professore alla National University di Singapore, ha pensato che la Cina sarebbe un buon posto per raccogliere dati, a causa dell'influenza del confucianesimo. Aveva anche una rete di contatti aziendali lì e ha collaborato con un altro collega cinese alla business school, Anne Tsui, che aveva collegamenti in Cina.
Insieme ad altri tre colleghi negli Stati Uniti e in Cina, i ricercatori hanno intervistato i CEO di 63 società cinesi private. Hanno inoltre fornito sondaggi a 1.000 dirigenti di livello medio e alto che hanno lavorato con gli amministratori delegati. I sondaggi e le interviste miravano a determinare come un umile stile di leadership avrebbe influito non tanto sui profitti quanto sui manager di livello medio-alto che lavoravano sotto gli amministratori delegati. I manager si sentivano responsabilizzati dall'umiltà dei CEO, si sentivano come se fossero stati invitati al processo decisionale aziendale e questo portò a un livello più alto di attività e coinvolgimento? La conclusione dello studio: più umile è stato il CEO, più i dirigenti di livello medio-alto hanno riportato reazioni positive. I manager di alto livello hanno affermato di ritenere che il loro lavoro fosse più significativo, volevano partecipare maggiormente al processo decisionale, si sentivano più sicuri di fare il loro lavoro e avevano un maggiore senso di autonomia. Inoltre, erano più motivati a collaborare, a prendere decisioni congiuntamente ea condividere informazioni. Allo stesso modo, i middle manager si sono sentiti più impegnati e impegnati nei loro lavori quando il capo più alto era più umile. "C'è uno stereotipo negativo che le persone umili sono deboli e indecise", Angelo Kinicki, uno dei coautori del rapporto, "Non è proprio il caso."
In un articolo della Harvard Business Review intitolato "Leadership di livello 5: il trionfo dell'umiltà e della risoluzione feroce", Jim Collins, esperto di leadership, discute i leader di livello 5, i migliori leader mostrano le seguenti caratteristiche:
Rob Nielsen, autore di Leading with Humility , sostiene che alcuni leader aziendali narcisistici sono trattati come le rock star, ma i leader umili e che ammettono gli errori li superano tutti. C'è una differenza tra l'essere un umile leader e l'essere avidi o eccessivamente premurosi delle opinioni altrui, dice Arron Grow, direttore del programma associato della School of Applied Leadership presso la City University di Seattle e autore di How to Not Suck come Manager . Dice che essere umile non significa essere un marmocchio e descrive 6 modi in cui i leader possono essere più efficaci essendo più umili. Elizabeth Salib riprende questo tema nel suo articolo su Harvard Business Review , sostenendo che i migliori leader sono umili leader. Cita l'SVP di People Operations di Google, Lazlo Bock, che afferma che l'umiltà è una delle caratteristiche che sta cercando in nuove assunzioni.
Un recente studio Catalyst supporta questo aspetto, dimostrando che l'umiltà è uno dei quattro fattori di leadership critici per la creazione di un ambiente in cui si sentano inclusi i dipendenti di diversi background demografici. In un sondaggio di oltre 1500 lavoratori provenienti da Australia, Cina, Germania, India, Messico e Stati Uniti, Catalyst ha scoperto che quando i dipendenti osservavano comportamenti altruistici o altruisti nei loro manager – uno stile caratterizzato da atti di umiltà, come imparare dalle critiche e ammettendo errori erano più positivi e impegnati nei loro gruppi di lavoro.
Mentre i narcisisti possono sembrare dei buoni leader, secondo un nuovo studio di un gruppo di ricercatori di psicologia dell'Università di Amsterdam, in realtà sono davvero pessimi. Lo studio è sulla rivista Psychological Science. Ecco l'abstract: "Sebbene siano generalmente percepiti come arroganti ed eccessivamente dominanti, gli individui narcisistici sono particolarmente abili nel trasmettere un'immagine di un leader prototipicamente efficace. Di conseguenza, tendono a emergere come leader nelle impostazioni di gruppo. Nonostante le percezioni positive delle persone sui narcisisti come leader, era finora sconosciuto se e in che modo il narcisismo dei dirigenti fosse collegato alle prestazioni reali di coloro che guidano. Abbiamo proposto e scoperto che sebbene i leader narcisistici siano percepiti come efficaci a causa della loro dimostrazione di autorità, il narcisismo dei leader inibisce effettivamente lo scambio di informazioni tra i membri del gruppo e quindi influisce negativamente sulle prestazioni del gruppo. "
Scrivendo nella Harvard Business Review , Michael Maccoby ha identificato le debolezze di un leader narcisista, tra cui: "Nonostante i sentimenti caldi che il loro carisma può evocare, i narcisisti di solito non sono a loro agio con le proprie emozioni. Ascoltano solo il tipo di informazioni che cercano. Non imparano facilmente dagli altri. A loro non piace insegnare ma preferiscono indottrinare e fare discorsi. Dominano le riunioni con i subordinati. Il risultato per l'organizzazione è una maggiore competitività interna in un momento in cui tutti hanno già la stessa pressione che possono sopportare. Forse il problema principale è che le colpe del narcisista tendono a diventare ancora più pronunciate mentre ha più successo ".
Fred Kiel, a capo della società di sviluppo esecutivo KRW international, ha recentemente studiato 84 CEO e oltre 8.000 dipendenti nel corso di sette anni. I risultati, riportati nel recente libro di Kiel, Return on Character , hanno scoperto che le persone lavoravano più duramente e più felicemente quando si sentivano valorizzati e rispettati. I cosiddetti CEO "character-driven" che possiedono quattro virtù – integrità, compassione, perdono e responsabilità – portano le società i cui guadagni sui beni sono cinque volte più grandi di quelli dei dirigenti che sono più egocentrici, ha scoperto.
Nella Harvard Business Review, Emma Seppala, direttore associato del Centro per la Compassion and Altruism Research della Stanford University, espone ulteriori argomenti per simpatici capi.
Amy Cuddy e i suoi partner di ricerca di Harvard Business School hanno anche dimostrato che i leader che proiettano calore, prima ancora di stabilire le proprie competenze, sono più efficaci di quelli che guidano con la loro durezza e abilità. Perché? Una ragione è la fiducia. I dipendenti si sentono più fiduciosi con qualcuno che è gentile.
E uno studio interessante mostra che quando i leader sono giusti per i membri della loro squadra, i membri del team mostrano un comportamento più cittadino e sono più produttivi, sia individualmente che come gruppo. Jonathan Haidt della New York University della Stern School of Business mostra nelle sue ricerche che quando i leader si sacrificano da soli, i loro dipendenti provano di essere commossi e ispirati.
I ricercatori della Wharton School della University of Pennsylvania e della School of Business della George Mason University hanno esaminato quella che chiamano una "cultura dell'amore compagno", che implica sentimenti di affetto, compassione, cura e tenerezza tra i collaboratori a lungo termine strutture di cura. Sebbene meno intense dell'amore romantico, le forti emozioni coinvolte contribuiscono ancora a creare legami tra le persone. 16 mesi dopo i ricercatori si sono registrati con ciascun gruppo. Si è scoperto che una forte cultura dell'amore compagno prediceva benefici in tutto: meno burnout, meno assenze impreviste, più lavoro di squadra e maggiore soddisfazione lavorativa per i dipendenti; meno viaggi in pronto soccorso e maggiore umore, soddisfazione e qualità della vita per i pazienti; e più soddisfazione per la facilità e la volontà di raccomandarlo alle famiglie. La ricerca suggerisce che i luoghi di lavoro compassionevoli aumentano la soddisfazione e la lealtà dei dipendenti. Un lavoratore che si sente accudito al lavoro ha maggiori probabilità di provare emozioni positive, il che a sua volta contribuisce a favorire relazioni di lavoro positive, maggiore cooperazione e migliori relazioni con i clienti. L'addestramento alla compassione negli individui può ridurre lo stress e può anche avere un impatto sulla longevità. Tutto ciò indica la necessità di aumentare il ruolo della compassione nella vita lavorativa e organizzativa.
Quando smetteremo di idolatrare gli uomini d'affari, di aver bisogno di essere più grandi della vita in un modo che ricorda le celebrità e le stelle del cinema, e iniziare ad apprezzare il valore dei leader umili e accettare le prove della ricerca che ci serviranno meglio? Quando negheremo i media e l'attenzione pubblica ora concessa ai leader politici e imprenditoriali narcisistici che desiderano così disperatamente?
