Gli umani sono bravi a stabilire obiettivi, ma non altrettanto bravi a raggiungerli. Perché? Innumerevoli risorse sono state dedicate a rispondere a questa domanda in ambito accademico, tra cui consulenza psicologica, management e psicologia sociale. E anche quegli sforzi devono essere sminuiti dal tempo cumulativo trascorso a meditare sulla domanda da ogni essere umano che ha fissato un obiettivo e non è riuscito a raggiungerlo.
In un nuovo articolo nel Consulting Psychology Journal, fornisco una struttura concettuale per spiegare perché il cambiamento del comportamento può essere così difficile. Il quadro si basa su dati neuroscientifici, così come su teoria e ricerca dalla psicologia sociale, cognitiva e clinica. Lo scopo del documento è fornire a consulenti e coach nuovi strumenti basati su prove per aiutare i loro clienti a capire perché lottano per cambiare il loro comportamento. Approfondire i fattori sottostanti che rendono difficile il cambiamento del comportamento può evidenziare i modi in cui i clienti e gli allenatori possono collaborare per superarli.
Come ricercatore che lavora all’interfaccia di psicologia e neuroscienze, ho passato l’ultimo decennio e mezzo considerando come la conoscenza del cervello umano possa informare gli interventi di cambiamento del comportamento. Ho scoperto che uno degli approcci più utili è quello di dividere il cambiamento comportamentale in due componenti generali: la volontà e il modo.
Il modo in cui lo sto usando qui, la “volontà” si riferisce agli aspetti motivazionali ed emotivi del cambiamento del comportamento. La volontà è il “perché” del cambiamento di comportamento. Perché il comportamento è importante per te? Perché vuoi cambiare? Perché ora?
Al contrario, la “via” si riferisce agli aspetti cognitivi e informativi del cambiamento del comportamento. La via è il “come” del cambiamento di comportamento. Come si evolverà il comportamento? Quali capacità e capacità richiede? Qual è il piano specifico?
Sia la volontà che la via sono necessarie per il successo del cambiamento di comportamento. Un obiettivo richiede una volontà e un modo. Ma la neuroscienza ha rivelato che i sistemi cerebrali coinvolti in questi due lati della moneta del cambiamento del comportamento sono completamente diversi l’uno dall’altro. Allo stesso modo, gli interventi che un allenatore può utilizzare per aiutare un cliente che sta lottando con il cambio di comportamento sarebbe molto diverso se il problema fosse collegato alla volontà o al modo.
Il primo passo per un allenatore è identificare la natura del problema. La barriera cambia la mancanza di conoscenza, abilità o capacità? Quindi gli strumenti possono essere identificati per risolvere quei problemi di “modo”. In alternativa, forse il cliente sa cosa fare e come farlo, ma proprio non può. Quindi un programma motivazionale è in ordine. E le opzioni non si escludono a vicenda: a volte è necessario creare abilità oltre a trovare la motivazione. Ma anche in questo caso, può essere utile riconoscere la distinzione tra i due e affrontarli separatamente.
Imparare nuove abilità, abilità e informazioni richiede la funzione esecutiva, che è il termine usato dai neuroscienziati per descrivere la “via”. Una caratteristica fondamentale della funzione esecutiva è che richiede attenzione cosciente e possiamo solo occuparci di una cosa alla volta . Distribuire la funzione esecutiva per gestire un obiettivo significa che altri obiettivi vengono spinti nel contesto mentale. In termini economici, c’è un costo opportunità per schierare la strada. Questo costo si riflette nel senso dello sforzo. Quindi, cambiare comportamento può sembrare difficile, perché significa dirigere la tua concentrazione mentale limitata su un obiettivo e ignorare gli altri.
Ma che dire dei casi in cui le competenze e le conoscenze ci sono, ma la volontà non lo è? Perché può essere così difficile motivare te stesso a fare qualcosa che hai la capacità di fare? Nel documento della rivista di psicologia di consulenza, descrivo come la motivazione è intrecciata con il valore della ricompensa e il valore della ricompensa, a sua volta, è profondamente influenzato dall’esperienza passata. Una conseguenza importante di questo fatto biologico è che i nuovi comportamenti sono raramente tanto motivanti quanto quelli esistenti che sono stati precedentemente premiati. Perché provare questo nuovo esercizio, ad esempio, quando può o non può essere piacevole, e sai per certo che guardare Netflix sarà divertente?
Naturalmente, le persone si impegnano in nuovi comportamenti e per una serie di motivi. Non è che i nuovi comportamenti non possano essere gratificanti; è solo che di solito saranno i perdenti rispetto alle alternative che sono ben apprese. La chiave per gli allenatori e i consulenti è quella di aiutare i clienti a identificare i modi per impegnarsi con nuovi compiti che li rendano gratificanti.
Uno di questi è quello di aumentare la ricompensa con risorse personali di valore collegando il nuovo comportamento con valori e convinzioni fondamentali che sono centrali nell’identità di un cliente. Un altro è aumentare la ricompensa con il valore sociale sfruttando le norme sociali e le relazioni interpersonali per aumentare l’importanza di un obiettivo. Entrambi questi casi hanno un vantaggio rispetto a forme tangibili di valore, come il denaro, perché possono essere molto più duraturi e universali. Il denaro si esaurisce e non ha lo stesso significato per tutte le persone, ma tutti noi abbiamo valori fondamentali e ci preoccupiamo profondamente dei nostri legami sociali.
Il cambiamento di comportamento sarà sempre difficile. Nessun consiglio può cambiarlo. Ma la neuroscienza può fornire informazioni su come, quando e perché il comportamento cambia gli sforzi e fallisce. Questa conoscenza può scoprire nuovi modi per gli allenatori e i loro clienti di promuovere il cambiamento – e rende il cambiamento comportamentale meno scoraggiante nel processo.
Riferimenti
Berkman, ET (2018). La neuroscienza degli obiettivi e il cambiamento del comportamento: lezioni apprese per consultare psicologia. Consulting Psychology Journal, 70, 28-44.
