Quando si tratta di cura, più freno, meno pedale del gas

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Nella mia pratica di coaching, mi riferisco spesso a dirigenti, manager, supervisori e dipendenti di tutti i tipi che sono semplicemente "troppo in testa" al lavoro. Il loro peccato – almeno agli occhi delle risorse umane o dei loro capi – è che dominano le conversazioni ossessionando gli errori attuali e passati. Hanno un caso acuto di opinionite; non possono tacere chi è davanti a loro nel loro dipartimento o nella squadra di lavoro. Dopo aver ascoltato così tanti esempi come queste persone ben intenzionate hanno interrotto o esteso le riunioni, calpestato le idee degli altri, o accusato i colleghi di non condividere il loro entusiasmo per ciò che è sbagliato e perché deve fermarsi, ho coniato il frase "più freno, meno pedale del gas".

Ricordo un coachee che era furioso che un collaboratore assunto lo stesso giorno in cui aveva iniziato a guadagnare venti centesimi in più all'ora di lui. Ed era ancora arrabbiato per questo due anni dopo, seduto con me. Non venti dollari l'ora in più, venti centesimi. Gli ho fatto alcune semplici domande: "Perché ti importa così tanto? Perché ti importa ancora tanto? State facendo la stessa retribuzione oraria ora, perché il pensiero ti rende ancora furioso? "

La sua risposta avrebbe dovuto essere, "Sai, hai ragione. Sembra abbastanza ridicolo. Dovrei lasciar perdere e andare avanti godendomi la vita ", ma non ci riuscì. Era un punto cieco enorme e irrazionale nel suo modo di pensare che non poteva superare, o smettere di parlare con gli altri. Aveva bisogno di più freno, meno pedale del gas.

Un altro coachee divenne ossessionato dal suo capo e dal suo stile di gestione e dalle sue abitudini lavorative. Avrebbe detto a tutti quelli che avrebbero ascoltato – che è diventato un piccolo numero nel tempo – quando è entrato e quando è uscito, chi ha incontrato e per quanto tempo, e come avrebbe potuto prendere certe decisioni che pensava fossero contrarie a ciò il suo precedente capo aveva fatto. Confinava con il comportamento di stalking. Il suo capo era competente; lui non ha fatto le cose nel modo in cui le piaceva, e lei era stata lì più a lungo, così là. I colleghi che ho intervistato sulla situazione hanno detto: "È tutto ciò di cui parla. Sono passati cinque anni. È noioso e uno spreco del nostro tempo. Già abbastanza. Accetta la sua posizione o parti. "

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Così le ho fatto le stesse domande del ragazzo ossessionato in precedenza: "Perché ti importa così tanto? Il tuo capo ha il suo approccio al suo lavoro e al lavoro del tuo dipartimento. Piaccia o no, è il tuo capo. Quando sei al comando puoi farlo a modo tuo. Perché continui a parlare delle cose che fa o non fa, che sembrano guidarti, e le persone intorno a te, pazze? "

Quanto sarei stato felice di sentire, "Hai ragione. Questo è uno spreco di tempo ed energia. Ho solo bisogno di fare il mio lavoro e andare a casa e non preoccuparmi di come o perché fa quello che fa. "Ma di nuovo, la risposta è stata:" Ma tu non capisci! Ha bisogno di fare le cose in modo diverso! Proprio la scorsa settimana era ad una riunione e ha detto. . . "Seguito da un elenco di ciò che erano quei nuovi peccati. Per lei, tempo per più freno, meno pedale del gas.

I miei amici clinici parlano di clienti che vedono che perseverano, nel senso che hanno una sindrome da record rotto. Non riescono a smettere di parlare ossessivamente e si concentrano su argomenti che non fanno bene a continuare a parlare. Disturba le loro famiglie, i propri cari, i colleghi di lavoro e i capi. Eppure non riescono a vedere l'uscita. Non riescono a superarlo. La risposta è: salta sui freni – a livello colloquiale, emotivo e fisico. Smettila di pensarci e smetti di parlarne. Modella ciò che la tua mente dovrebbe fare e farlo.

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Prendersi cura troppo delle persone e delle cose è altrettanto pessimo che curare troppo poco. Non riuscire a creare quel giusto equilibrio tra apatia e ossessione può rovinare i tuoi rapporti a casa e al lavoro. Azionare i pedali di conseguenza.

Dr. Steve Albrecht, PHR, CPP, BCC, CTM, è un oratore, autore e formatore con sede a San Diego. È membro del consiglio di amministrazione in materia di risorse umane, sicurezza, coaching e gestione delle minacce. Si concentra su problemi dei dipendenti ad alto rischio, valutazione delle minacce e prevenzione della violenza nella scuola e sul posto di lavoro. Nel 1994, ha co-scritto Ticking Bombs, uno dei primi libri di business sulla violenza sul posto di lavoro. Ha conseguito un dottorato in Business Administration (DBA); un Master in Security Management; una laurea in psicologia; e una laurea in inglese. Ha lavorato per il Dipartimento di Polizia di San Diego per 15 anni e ha scritto 17 libri su argomenti di business, risorse umane e giustizia penale. Può essere contattato su [email protected] o su Twitter @DrSteveAlbrecht