Si possono guidare i millennial?

Sì, ma devi invitarli.

Fonte: Andrew Noel / Unsplash

Co-autore di Emily Volpe e Lucy A. Gamble

Pur essendo parte della forza lavoro da oltre 10 anni, i Millennial – che presto saranno un terzo della popolazione adulta americana e il 75% della forza lavoro – subiscono ancora un brutto colpo dai loro manager di Gen X e Baby Boomer. Molte aziende hanno abbracciato gli interessi del Millennio attraverso politiche che promuovono l’equilibrio tra lavoro e vita privata, come orari di lavoro flessibili e tecnologia per interagire con i colleghi da remoto. Ma molti manager ancora screditano i Millennial entry-level, lanciando l’etichetta come se fosse una parolaccia per descrivere slealers sleali, sleali e sleali.

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I millennial non sono di queste cose. Sono, invece, la principale fonte di talenti per il posto di lavoro moderno. Per rimanere competitivi e pertinenti, le aziende devono attrarre e trattenerli. Per fare ciò, devono prima ottenere un controllo sulla mentalità del Millennio. Questo saggio fornisce alcuni spunti su questa mentalità affrontando tre malintesi su questa importante generazione e offrendo alcuni consigli modesti per un’azione concreta.

Cattiva comprensione 1: i millennial sono sleali e legittimati.

La verità è che i Millennial sono lavoratori duri e molto fedeli finché la lealtà è reciproca. In effetti, una nuova ricerca di Pew indica che i Millennial potrebbero non essere più in grado di lavorare più dei loro predecessori di Gen X nella stessa età. I manager devono riesaminare il loro pensiero su ciò che costituisce la lealtà, distinguendo tra lavoro e devozione aziendale. I manager dovrebbero essere entusiasti quando i Millennial entry-level passano a un altro lavoro all’interno dell’azienda. Perché dovrebbero aspettarsi che qualcuno rimanga in una posizione di primo piano più di due o tre anni? Questo è l’equivalente di soffocare il progresso della propria carriera. Quale persona sarebbe fedele a un’organizzazione che ostacola la loro crescita? La conservazione non deve significare mantenere qualcuno nella propria squadra, ma mantenere qualcuno nella propria organizzazione. I manager dovrebbero imparare a lasciare andare e accettare il turn-over interno come una realtà che può giovare a tutti. I millennial sono fedeli alle loro organizzazioni fintanto che le loro organizzazioni sono impegnate nella crescita del loro lavoro.

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Inoltre, i Millennial sono spesso criticati per aver chiesto promozioni “troppo presto” perché si sentono “autorizzati”. La realtà è che i Millennial imparano rapidamente e sono implacabili alla ricerca della prossima sfida. Perché non dovrebbero chiedere della loro prossima opportunità? I millennial sono cresciuti in un momento di velocità senza precedenti nel progresso tecnologico, il che significa che hanno imparato ad adattarsi rapidamente agli ambienti in evoluzione e riconoscere e accettare le sfide che ne derivano. [Iv] Inoltre, la maggior parte dei professionisti – indipendentemente dalla generazione – sono motivati ​​dal riconoscimento e dalla crescita opportunità. Più opportunità sono disponibili, più i Millennial si vedono crescere con i loro attuali datori di lavoro.

Rilasciare il loro meglio: assumendo i Millennial che si adattano perfettamente al lavoro e all’organizzazione. Durante le interviste, tieni presente come questa nuova persona brillante e desiderosa possa avvantaggiare l’intera azienda, non solo il team di ingresso. Aspettatevi che questa persona faccia parte del team per due anni, ma investiteli come se fossero lì per dieci. La ricompensa di avere una rete di professionisti esperti in tutta l’organizzazione che già comprendono il lavoro di un dipartimento e che sono pronti a difendere in tutta l’azienda, supererà la frustrazione del fatturato.

Una volta che sono a bordo, sviluppare percorsi per rendere la crescita e lo sviluppo dentro possibile e desiderabile. Tienili impegnati sviluppando e allargando le loro capacità in modo concertato. E coltivare la prossima generazione di leader offrendo ampie opportunità di essere imprenditoriali.

Misapprehension 2: Millennials vogliono troppo tempo libero e aspettative di stipendio irragionevoli.

I millennial bramano l’equilibrio tra lavoro e vita privata non perché sono riluttanti a lavorare duramente, ma perché desiderano trovare modi per integrare le loro vite professionali e personali. In questo modo, evitano la separazione delle identità che ha caratterizzato da lungo tempo la forza lavoro. I millennial vogliono lavorare per le aziende che condividono i loro valori, passioni, aspirazioni e guida. Vogliono contribuire attivamente al raggiungimento di obiettivi personali, professionali e collettivi. Vogliono essere coinvolti nel processo decisionale e, in questo modo, contribuire a perseguire insieme. Vogliono possedere pezzi del deliverable, avendo così l’obbligo di realizzare qualcosa di tangibile. E vogliono vedere la connessione del loro ruolo con l’immagine più grande, in modo che capiscano come contano i loro contributi. Se si sentono collegati alla società essendo ampiamente esposti alla strategia e alla direzione, e riconosciuti per il loro contributo, saranno incentivati ​​a lavorare in modo più duro e intelligente, impiegando lunghe ore e risolvendo creativamente i problemi.

Tieni presente che, proprio mentre i salari sono ristagnati, i prezzi delle case sono saliti alle stelle nelle aree urbane che attraggono i Millennial appena laureati. Questa generazione ha anche il più alto debito studentesco di sempre. [Viii] Nel complesso, questo significa che i Millennial entry-level hanno spesso difficoltà a far quadrare i loro “giorni di lavoro” da soli. Così, molti si affidano a seconde mansioni, a troppe fazioni o all’economia del gig per pagare l’affitto. È una condizione necessaria dell’economia moderna; un compromesso tra stile di vita e stile di lavoro. Per avere il lavoro che vogliono e la vita che vogliono vivere dove vogliono viverla, “l’illuminazione della luna” è parte della scena. Nel bene o nel male, questa è la realtà di questa generazione.

Tenerli investiti da: Progettare lavori che hanno tutta la discrezione possibile e attraverso cui il contributo può essere identificato e collegato al perseguimento generale della ditta. Gestisci in base alle prestazioni, non al tempo in ufficio. I millennial lavoreranno molto duramente, ma vogliono tempo per rinnovarsi e ricaricarsi, soprattutto perché potrebbero lavorare un altro lavoro per sbarcare il lunario. Utilizza gli orari flessibili il più possibile e, ovviamente, paga un salario di sussistenza competitivo. Permetti, anzi, incoraggiali a coinvolgere le loro passioni al di fuori del posto di lavoro. Ciò consentirà loro di essere impiegati più produttivi e meglio in grado di articolare dove vogliono che le loro carriere vadano.

Fonte: Alex Kotiarsky / Unsplash

Errori sbagliati 3: I millennial hanno disposizioni delicate, con fiocchi di neve che li rendono facili da offendere.

Per essere sicuri, ai Millennial è stato insegnato di essere più, beh, diplomatici quando comunicano. Gran parte di questo ha a che fare con il contesto della loro educazione. I movimenti di autostima, associati a norme socioculturali accresciute nel rispetto degli altri, si traducono in una maggiore consapevolezza dei propri sentimenti e di altri. Questo, a sua volta, favorisce probabilmente l’intelligenza emotiva; una capacità molto apprezzata nel mondo del lavoro di oggi. Inoltre, furono incoraggiati a comunicare “in alto”. Lasciare che quelli sopra loro conoscessero i loro pensieri. Il feedback era tanto verticale quanto orizzontale.

Ma i Millennial non sono fiori fragili che sono contrari alle critiche. Si sentono a proprio agio nel ricevere e dare un feedback costruttivo quando l’ambiente è aperto e apprezzano il feedback come un segno di investimento. I social media sono una macchina di feedback gigante e la maturazione in questo ambiente consente loro di ricevere e condividere feedback spesso più facilmente rispetto ai membri del team delle generazioni precedenti. I millennial possono essere delusi dalle loro sconfitte, forse anche troppo, ma è perché sono duri con loro stessi. Vogliono avere successo e, se hanno le risorse necessarie, possono prosperare in un ambiente che consente loro di imparare dal fallimento.

Costruisci fiducia: creando una cultura di feedback rispettosi e costruttivi che viene data e ricevuta liberamente. Chiedete e premiate apertamente il vostro feedback. Se possono prenderlo, anche tu puoi. Lo scambio informale e ponderato non deve prendere il divertimento dalle battute sul posto di lavoro o dalla serietà delle critiche. Le costellazioni bonarie e il rimprovero acuto vanno bene, purché rispettoso e non inteso semplicemente a rafforzare le dinamiche di potere. Coltivare questo ambiente richiede tempo e una vera leadership, ma tutti beneficeranno della fiducia che deriva dalle relazioni oneste.

Sarebbe follia e polarizzazione trattare un demografico di un’intera età, una generazione, come se fossero tutti uguali. In effetti, ci sono tante variazioni nelle credenze, negli atteggiamenti, nelle preferenze e nelle inclinazioni all’interno di Baby Boomers e Gen Xers come ci sono tra i Millennial. Sia chiaro che abbiamo a che fare con le generalità qui. Ma è anche chiaro che non dovremmo lavorare sul presupposto che i Millennial “richiedano” un trattamento speciale “. Non sono necessariamente i capricci di una generazione per la quale dovremmo cambiare il posto di lavoro, ma il luogo di lavoro sta cambiando a seguito di una più ampia rivoluzione sociale e tecnologica. Dobbiamo adattarci per attirare nuovi talenti. Trattare un nuovo talento come un diverso esemplare in base all’anno in cui sono nati è un passo indietro, ma riconoscere nuove pressioni, competizione e forze influenti è obbligatorio per un’azienda che si adatta e sopravvive. I Millennial vogliono impegnarsi e lavorare sodo, ma i manager devono mettere da parte idee antiquate di seniority che regnano sovrani e lasciare andare i vecchi archetipi del buon impiegato. Solo allora la prospettiva Millennial e l’approccio alla lealtà attraverso lo sviluppo, il riconoscimento e la fiducia – che possono aggiungere valore genuino per gli azionisti, profitto, produttività e benessere – possono essere pienamente capitalizzati.

Emily Volpe è una Operations Manager presso un’organizzazione no-profit internazionale a Washington, DC, e una recente laurea in economia aziendale presso la George Washington University. Lucy A. Gamble è una scrittrice e pensatrice freelance che vive a San Francisco.

Riferimenti

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