Tra i risultati di ricerca più sorprendenti che ho letto di recente sono le scoperte di Cynthia Pury e Cooper Woodard (riportate da The Psychology of Courage ) che i dirigenti giudicano più coraggiosi rispetto ai primi soccorritori come poliziotti e vigili del fuoco, e più in alto persino di ufficiali militari in addestramento. Giusto; i dirigenti d'azienda hanno segnalato una migliore capacità di agire, anche di fronte alla paura e all'incertezza, rispetto a qualsiasi altro gruppo nello studio. Questa capacità di prendere rischi misurati riflette le ambigue forze economiche, di mercato e culturali che formano il contesto in cui i dirigenti devono prendere decisioni quotidiane. È interessante notare che, quando ho intervistato decine di manager, detentori del record mondiale, imprenditori e altre persone molto coraggiose, questa capacità di ottenere buoni risultati è stata spesso attribuita alla volontà di commettere errori. Ma questa tolleranza degli errori scorre all'interno dell'organizzazione?
Brian Corekin, fondatore di Monster Fuses, un "need-it-now" fornitore di micce industriali, ricorda un momento in cui un addetto alle vendite ha preso un ordine ma – sorprendentemente – ha dimenticato di registrare il nome o le informazioni di contatto del cliente e, come un risultato, l'ordine non può essere riempito. "Ci è costato un paio di migliaia di dollari", mi ha detto Corekin, "ma ci ha aiutato a capire che avevamo bisogno di una procedura formale per gestire le richieste dei clienti. Basta prendere il telefono e annotarsi le note non è abbastanza buono. "Questa è una penalità relativamente leggera se confrontata con il colpo da 1,6 milioni di dollari che Zappos.com ha avuto nel 2010 in relazione a un errore di prezzo on-line. In effetti, gli errori sono una parte inevitabile e inevitabile del lavoro. In entrambi i casi la leadership è stata in grado di inserire gli errori nel contesto dell'apprendimento.
Quando lavoro con i dirigenti sullo sviluppo di un coraggioso stile di leadership, sono in parte informato da uno studio condotto dalla psicologa di Harvard Ellen Langer e riportato da Todd Kashdan nel suo libro Curious . Lavorando con una paura comune, parlando in pubblico, Langer incoraggiò le persone in una delle sue condizioni di studio a commettere intenzionalmente un errore e incorporarlo nelle loro presentazioni. Si scopre che le persone in questa "condizione di errore" si sono divertite di più e il loro modo di parlare è stato valutato da un pubblico migliore. Ciò suggerisce che il semplice riconoscimento della natura inevitabile degli errori potrebbe non essere una posizione abbastanza radicale … abbiamo bisogno di abbracciarli davvero!
In che modo gli errori che abbracciano si traducono in buone pratiche di risorse umane? Jill Nelson, il fondatore di Ruby Receptionists, un servizio di accoglienza virtuale a Portland, ritiene che fare errori dovrebbe essere una preoccupazione primaria per i manager. "A Ruby", mi ha detto Nelson, "abbiamo scoperto che la paura di commettere errori a volte inibisce il vero potenziale dei nostri receptionist, quindi abbiamo smesso di sottolineare ogni errore. Ora, teniamo un registro di tutti gli errori, li esaminiamo regolarmente e li indirizziamo solo con la persona che li ha creati quando c'è una tendenza o un'opportunità di cambiare il modo in cui facciamo le cose ". Come funziona questo approccio più permissivo per Ruby? Di recente sono stati nominati il numero due delle aziende di medie dimensioni con cui lavorare in Oregon e sono stati classificati tra le società in crescita rapida nello stato per quattro anni consecutivi. Nelson riconosce anche che la capacità di affrontare il rischio e l'errore occasionale è anche la base di una maggiore responsabilità: "I lavori più remunerativi in Ruby non sono necessariamente i più estenuanti. Piuttosto, sono le posizioni di coloro i cui errori potrebbero causare il maggior danno. Stare bene con il rischio di commettere un errore è essenziale per le posizioni di elevata responsabilità ".
Il consulente di gestione britannico Nicky Garcea, del Center of Applied Positive Psychology, fa l'importante distinzione tra errori di high e low stakes. "Nella mia esperienza", afferma Garcea, "i leader che lavorano in 'alto rischio' e 'ambienti di sicurezza', come la difesa o l'ingegneria, possono vedere gravemente gli errori. Ciò è particolarmente vero se l'errore riguarda questioni relative alla sicurezza o alla sicurezza. "Tra le industrie più afflitte da una cultura del perfezionismo c'è la medicina. Anche qui, tuttavia, piccoli errori potrebbero non essere così gravi come potrebbero apparire. Il dottor Walter Buhl, del Northwest Primary Care Group, in Oregon, afferma che i principali errori con diagnosi o trattamento sono motivo di preoccupazione. "Anche così", secondo Buhl, "non dovremmo pensare automaticamente che gli errori siano cattivi. Il laboratorio qui di recente ha eseguito il pannello di controllo sbagliato e si è rivelato molto fortunato perché i risultati sono tornati positivi e siamo stati in grado di trattare il paziente per qualcosa che altrimenti avremmo perso ".
Potrebbe essere che le organizzazioni che abbracciano la mentalità sbagliata abbiano un vantaggio competitivo. Ancora Nicky Garcea, "C'è una visione tra i leader di questi settori che suggerisce che i dipendenti che sono pronti a superare i limiti ea volte sbagliare sono più creativi di quelli che non lo fanno. In una delle mie società di software client, ho osservato leader di ingegneri del software che incoraggiavano attivamente la condivisione degli errori. In questa organizzazione, i dipendenti che hanno commesso un errore hanno dovuto introdurre "torte sbagliate" il giorno seguente per segnalare l'errore e condividere l'apprendimento con i colleghi. Criticamente, i leader che incoraggiano la condivisione e l'apprendimento degli errori tendono a impegnarsi a creare un'organizzazione di apprendimento ".
Indipendentemente dal settore specifico, sembra che ci sia una tendenza attuale a reclutare dipendenti che dimostrano agilità di apprendimento, e questo include la tolleranza del rischio, la capacità di contrastare gli effetti paralizzanti del perfezionismo e la capacità di riprendersi da piccoli errori di posta in gioco. . Le persone con elevata capacità di apprendimento naturalmente credono che l'apprendimento che segue gli errori possa effettivamente aiutare loro e le loro squadre. La ricerca preliminare e il successo delle organizzazioni tolleranti agli errori sembrano confermarlo.
