I mutuatari hanno periodi di grazia. Le coppie sposate hanno i loro viaggi di nozze. E i nuovi leader hanno da tempo i loro "primi 100 giorni". Per gli amministratori delegati, almeno, questo è il tempo approssimativo tra la data di inizio di un nuovo lavoro e vari tipi di resa dei conti. Ma quella finestra di perdono, spesso caratterizzata da promesse di andare in tour di ascolto e richieste educate di pazienza da parte delle parti interessate, si sta facendo più breve. Nell'era odierna di investitori, osservatori e critici sempre più attivi, l'accresciuta attenzione ai risultati rapidi sta facendo sembrare i primi mesi più una prova del fuoco che una luna di miele.
Nel mio articolo sul National Post, ho detto, "se un nuovo leader affonda o nuota dipenderà dalla rete di supporto di un'azienda. La sostituzione dei talenti senior avviene tipicamente con una strategia plug-and-play: recluta un dirigente di un altro organismo, wow i dipendenti e le parti interessate con l'hype dei media e siediti e goditi i risultati. "
Ma cosa succede una volta che il corteggiamento è finito? Troppo spesso l'esecutivo non è all'altezza dell'hype e l'organizzazione vede poco beneficio. Un dirigente trapiantato spesso affronta una curva di apprendimento ripida e trova ciò che ha funzionato nella vecchia organizzazione o nel lavoro non lo taglia necessariamente nel nuovo. Le azioni intraprese dal nuovo dirigente e dall'organizzazione nei primi 90 giorni determineranno in larga misura se tale persona avrà successo nei prossimi anni.
Le prove di insuccesso per i dirigenti di nuova nomina e promossi sia nel settore aziendale che nel settore non profit sono allarmanti:
* McKinsey & Co. hanno rilevato che il 40% degli agenti aziendali in 77 società ha dichiarato di non poter perseguire opportunità commerciali perché mancano della leadership giusta;
* Harvard Business School ha riportato un tasso di fallimento dei dirigenti statunitensi tra il 40% e il 60% nel 2003;
* In un rapporto del Conference Board degli Stati Uniti quest'anno, solo il 36% dei dipendenti ha valutato la leadership delle proprie aziende come buona o eccellente, in calo del 50% rispetto a cinque anni fa;
* Un sondaggio sulla tavola rotonda di reclutamento del Comitato esecutivo 2005 del 2005 ha rilevato che l'89% dei nuovi impiegati degli Stati Uniti ha dichiarato di non disporre del livello ottimale di conoscenze e capacità per svolgere il proprio lavoro;
* Un rapporto del 2005 di un consulente di destra ha indicato che circa il 30% dei nuovi manager e dirigenti falliscono nei loro nuovi posti di lavoro e se ne vanno entro 18 mesi.
Qual è la ragione per l'alto tasso di insuccesso? I migliori artisti di una sola organizzazione non sono necessariamente i migliori per il loro prossimo lavoro. In parte ciò è dovuto all'incapacità di adattarsi con successo alla cultura della nuova organizzazione e di come costruire relazioni.
La ricerca pubblicata nell'Harv ard Business Review indica che ci vuole un nuovo manager di medio livello per almeno 6 mesi per raggiungere il punto di pareggio anche in un'organizzazione in cui sono in ottima forma e hanno buone probabilità di successo. Secondo il dirigente di ricerca di ExecGlobal Carl Wellenstein, i costi effettivi sostenuti da una cattiva selezione esecutiva sono incalcolabili. Il professor Michael Watkins della Harvard University e autore di The First 90 Days, che ha avuto una vasta esperienza nell'assistere le organizzazioni che aiutano i dirigenti a integrarsi, riferisce che ci vogliono almeno 6 mesi prima che ci sia un reale senso che l'individuo stia contribuendo al valore netto dell'organizzazione, e l'approccio "sink-or-swim" può spesso essere un disastro. Watkins dice che quando i leader fanno deragliamento, i problemi possono essere ricondotti a cicli viziosi nei primi mesi. E per ogni leader che fallisce a titolo definitivo, ce ne sono molti altri che sopravvivono ma non realizzano mai il loro potenziale.
Quindi qual è la soluzione? È qui che entra in gioco il concetto di "on-boarding". La maggior parte delle aziende considera l'on-boarding e l'orientamento come uno; non sono.
I programmi di orientamento si concentrano sulla fornitura di informazioni di base a un leader assunto o promosso per presentare la persona al business, alla sua storia, struttura e chi è chi. Questi sono programmi a breve termine e sono principalmente rivolti a personale di livello medio e junior, non a dirigenti senior. La realtà è che i dirigenti di alto livello hanno bisogno di assimilazione ancora più dei dipendenti di livello inferiore.
L'on-boarding, o assimilazione, è un processo inteso a garantire che i leader si adattino e diventino pienamente collaboratori nell'organizzazione – più rapidi, migliori e con meno problemi.
Possono essere necessari fino a tre anni affinché un nuovo leader acquisisca e traduca una comprensione approfondita dell'azienda. Le organizzazioni di migliori pratiche come Johnson e Johnson forniscono un programma a lungo termine con più fonti di supporto. Una valutazione del programma di quella società ha mostrato che aveva un ROI del 1.400%.
George Bradt, co-autore di Onboarding: come ottenere i tuoi nuovi dipendenti fino alla velocità in metà tempo, sostiene che l'on-boarding inizia nella fase di reclutamento, con particolare attenzione ai manager che conducono interviste per "pre-vendere" il lavoro a gli intervistati vogliono accettare il lavoro se viene offerto. Mark Murphy, CEO di LeadershipIQ, una società di formazione e sviluppo, sostiene che "le aziende i cui leader si concentrano sulla costruzione di obbligazioni con i loro dipendenti nei primi 90 giorni trattengono più dipendenti durante quel periodo iniziale e tendono a mantenerle più a lungo nel complesso." Josephy Impastato, scrivendo su Talent Management Magazine, afferma che l'on-boarding è più di una pila di documenti e un tour delle strutture. Dice inoltre che l'on-boarding non è solo per il nuovo noleggio o trasferimento, ma anche per coloro che subiranno un impatto diretto e potrebbero avere reazioni emotive. Per quegli individui che si imbarcano in board include messaggi proattivi che aiutano a creare buy-in e lisciare penne arruffate.
Un buon piano di iscrizione dovrebbe andare ovunque da 18 mesi a 3 anni e iniziare durante il reclutamento. Un mentore o un allenatore dovrebbe essere assegnato per assistere e supportare il nuovo noleggio e hanno strutturato ampie opportunità di networking sia internamente che esternamente. Inoltre, è necessario predisporre un piano individuale per la crescita e le prestazioni e definire i risultati finali per i primi 120 giorni. Il nuovo dirigente dovrebbe essere immediatamente immerso in un team di progetto interfunzionale e ricevere un feedback milestone frequente.
Dati i chiari dati di ricerca sugli alti tassi di insuccesso per i nuovi dirigenti, perché la riluttanza a sviluppare buoni programmi di registrazione? La riluttanza delle organizzazioni deriva da due presupposti errati: dal punto di vista dell'organizzazione, ritiene che, poiché hanno assunto una persona senior e con esperienza, dovrebbero essere in grado di capirlo da soli, credendo che il processo si concluda con l'assunzione; dal punto di vista del singolo dirigente, l'esecutivo fa l'errore di pensare che un'immediata dimostrazione di abilità deve essere fatta poco dopo l'assunzione e le azioni vengono intraprese senza conoscere la cultura dell'organizzazione e gli sforzi limitati per costruire relazioni. La ricerca citata dal Journal of American Academy of Business ha indicato che l'errore più importante dei nuovi dirigenti entranti nei loro primi 90 giorni non è il tempo di comprendere l'ambiente e la cultura prima di apportare modifiche e di entrare con le risposte o una fantasia Piano.
La principale responsabilità dell'amministratore entrante è quella di diventare uno studente dell'organizzazione, comprenderne la storia, i valori, la missione visiva, i piani strategici, lo stile e la cultura della leadership e, in secondo luogo, costruire relazioni e reti, compresa l'identificazione di parti interessate influenti e decisori, la struttura di potere informale e lo sviluppo della fiducia.
Dato il clima di assunzioni di oggi, le organizzazioni di maggior successo sono quelle che utilizzano strategie di iscrizione per creare un vantaggio competitivo aumentando la fidelizzazione della leadership. Non si avvicinano all'ingresso di un nuovo leader con una mentalità da "affondare o nuotare", ma con la consapevolezza che i nuotatori campioni hanno bisogno di allenatori e membri del team di supporto. Questa maggiore aspettativa di prestazioni per i dirigenti neoassunti sta creando opportunità per società di executive executive e executive coach di fornire servizi di "on-boarding" esecutivo personalizzati, per aiutare dirigenti e dirigenti a ottenere un avvio immediato, un servizio che le aziende intelligenti sarebbero saggio da sfruttare.
Ray B. Williams è co-fondatore di Success IQ University e presidente di Ray Williams Associates, società con sede a Phoenix e Vancouver, che offrono formazione per la leadership, crescita personale e servizi di coaching executive.
