Per chi lavorano?
"Si potrebbe pensare che i membri del consiglio di amministrazione che supervisionano le imprese che si sono incrinate nella crisi del credito sarebbero stati squalificati dal servire come amministratori di altre società pubbliche", scrive Gretchen Morgenson nel New York Times di giovedì scorso. (Vedi, "Che iceberg? Solo scivolare nella prossima sala riunioni.")
Lei ha ragione. I membri del consiglio hanno la responsabilità legale e morale di servire gli interessi degli azionisti, coloro che possiedono effettivamente le società che servono. Il loro compito è garantire che le loro aziende siano gestite in maniera solida e redditizia. Ma l'esperienza recente suggerisce che c'è, in effetti, poca o nessuna responsabilità.
Cita Paul Hodgson, ricercatore senior presso la Corporate Library, una società di ricerca di corporate governance: "Nessuno di questi registi si è alzato in piedi e ha detto: 'Abbiamo commesso un errore qui non chiamando la direzione per conto'". Aggiunge, "Loro hanno certamente evitato le luci della ribalta per quanto riguarda la colpa. Inoltre, continuano a lavorare come direttori di altre società ".
Una ragione di ciò è che le regole che regolano la selezione e la fidelizzazione dei membri del consiglio sono impilate a loro favore. Ci vuole uno sforzo enorme per sfidare una lista ufficiale dei membri del consiglio. E sembra che non ci sia alcun interesse nei consigli stessi per stabilire la responsabilità – per diverse ragioni.
In genere è nel loro interesse andare d'accordo con la direzione e continuare a ricevere i vantaggi di cui godono. Morgenson offre una divertente citazione di Frederick E. Rowe, presidente di Investors for Director Accountability: "Ecco una conversazione che non sentirai mai: 'Sì, mi pagano $ 475.000 all'anno. Gioco a golf con il CEO; lui è un amico personale. Vado in posti interessanti per le riunioni del consiglio di amministrazione, sono in contatto con persone interessanti e non direi mai una parola che metterebbe a repentaglio la mia posizione alla lavagna ".
Ma c'è anche una cultura di gruppo che infonde conformità. I membri del consiglio di amministrazione sono spesso presi da background simili e mantengono relazioni esterne tra di loro attraverso altri consigli di amministrazione, club nazionali, enti di beneficenza e associazioni nazionali. Collettivamente formano una sorta di comunità nazionale, con interessi e identità comuni forti, un punto che è stato stabilito dalla ricerca di Michael Useem a Wharton 25 anni fa.
Inoltre, è facile per "groupthink" prosperare tra i membri del consiglio. Di solito di piccole dimensioni, operano in segretezza, ricevono informazioni limitate e sono inclini a mantenere la coesione e preservare le loro identità commerciali consolidate insieme alla loro autostima. Vogliono sostenere il CEO che hanno selezionato fino a quando possono. Di conseguenza, entrano spesso in collusione nell'ignorare informazioni inquietanti, nell'accettare scuse, nel reprimere le critiche. Certamente, hanno poca motivazione a biasimarsi – o se stessi.
John Gillespie, co-autore di David Zweig, di "Money for Nothing", un imminente libro sui fallimenti a bordo, osserva che la cultura dei consigli "non consente agli amministratori di fare un lavoro efficace, anche se lo volessero".
Sono persone intelligenti, esperte e preparate, quindi non ci possono essere dubbi sul fatto che siano a conoscenza delle loro responsabilità come membri del consiglio di amministrazione, anche se non sempre sanno di saperlo. In questo caso, non sembrano voler sapere della loro incapacità di porre domande difficili e di fornire una supervisione rigorosa.
Mentre stiamo pensando di riformare il settore finanziario, c'è comunque modo di indurli a prendere sul serio il loro lavoro?
