I migliori leader sono consapevoli di se stessi. Conoscono i loro punti di forza e limiti. Si sforzano di superare questi limiti e diventare leader migliori. Allo stesso tempo, ci vuole sicurezza per essere un leader.
Cosa succede quando l’autoconsapevolezza occupa un ruolo secondario rispetto a una maggiore fiducia in se stessi del leader?
La ricerca di Leanne Atwater e colleghi ha dimostrato che i leader che sovrastimano la loro efficacia nella leadership tendono ad essere narcisisti e hanno troppa fiducia nelle proprie competenze e sono irrealisticamente ottimisti – credendo che avranno più successo di quanto le circostanze consentano. Inoltre, i sopravvalutatori tendono a ignorare le critiche e quindi difficilmente vedranno i propri difetti e non lavoreranno per superare le loro debolezze.
Che dire di coloro che sottovalutano la loro efficacia di leadership?
I sottostanti tendono a enfatizzare eccessivamente le loro debolezze e sottovalutare i loro veri punti di forza della leadership. Ciò porta ad una mancanza di fiducia in se stessi (sebbene alcuni sottostimanti possano lavorare duro per cercare di compensare le loro debolezze percepite).
Che ne dici di leader che sono precisi nel valutare l’efficacia del loro leader?
Questi leader capiscono i loro punti di forza e le loro carenze di leadership e sono maggiormente in grado di impiegare le loro capacità e lavorare per sviluppare quelli che mancano.
In che modo i ricercatori misurano la stima dell’efficacia della leadership?
Lo fa facendo sì che entrambi i leader valutino se stessi e i seguaci / rapporti diretti del leader che completano gli stessi rating dell’efficacia della leadership. La quantità di accordo / disaccordo porta alla determinazione di leader under e sovrastimatori e quei leader che hanno una buona comprensione di come sono visti dai loro seguaci.
La ricerca mostra anche che i leader che sono in accordo con le valutazioni dei loro seguaci hanno un maggiore potenziale di promozione e minori rischi di sperimentare il deragliamento dei leader. In altre parole, conoscere se stessi e il modo in cui viene visualizzato dai follower aiuta a migliorare l’efficacia di un leader, il successo professionale e lo sviluppo continuo della leadership.
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Riferimenti
Atwater, LE, & Yammarino, FJ (1992). L’accordo tra sé e l’altro sulle percezioni di leadership moderano la validità delle previsioni di leadership e performance? Psicologia del personale, 45, 141-165.
Atwater, LE, Ostroff, C., Yammarion, FJ, e Fleenor, JW (1998). Auto-altro: è davvero importante? Psicologia del personale, 51, 577-598.
