Giocare per vincere

Per avere successo, e questo è vero sia per le organizzazioni che per gli individui, dobbiamo fare due cose. Dobbiamo ridurre i nostri errori. Abbiamo anche bisogno di aumentare le nostre intuizioni. I miei pezzi precedenti https://www.psychologytoday.com/blog/seeing-what-others-dont/201307/insights-vs-organizations hanno schematizzato queste attività come due frecce.

Fonte: Gary Klein

La freccia in giù mostra la riduzione degli errori. E conosciamo numerosi metodi per ridurre gli errori. Possiamo usare le procedure per elencare tutti i passaggi in modo che non ne dimenticheremo nessuno e in modo che possiamo monitorare altre persone per assicurarci che stiano svolgendo correttamente l'attività. Possiamo fornire liste di controllo. Possiamo descrivere standard chiari per l'esecuzione dell'intero compito e standard per ogni passaggio. Possiamo richiedere attività di pensiero critico per identificare assunzioni, evidenziare le aree di incertezza e stabilire criteri per trarre conclusioni e conclusioni logiche.

La maggior parte delle organizzazioni attribuisce la maggiore importanza alla freccia in giù, alla riduzione degli errori, poiché i manager possono facilmente applicare i metodi già disponibili. Inoltre, gli errori sono visibili, il che rende più facile gestirli e rende anche più facile incolpare i manager se gli errori persistono. Alcune organizzazioni hanno adottato metodi rigorosi come Six Sigma per migliorare la qualità e limitare al minimo gli errori.

I principali ricercatori di scienze sociali ci hanno incoraggiato a perseguire la freccia verso il basso. In libri come Decision Trap (Russo e Shoemaker, 1989), Predictably Irrational (Ariely, 2008) e Everyday irrationality (Dawes, 2001), hanno descritto pregiudizi decisionali che sono in agguato ovunque a meno che non diamo un calcio nel nostro pensiero critico per individuare errori.

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Nessuno può discutere con l'importanza di ridurre gli errori. Ma possiamo discutere con la quantità di energia e controllo che va nella freccia in giù, perché quando gli errori di cacciano dominano un individuo o un'organizzazione, rimane poco spazio per ottenere intuizioni. Lo sforzo di ridurre gli errori può distrarci, intralciando nuovi schemi e creando nuove connessioni. Può renderci passivi, osservando il nostro obiettivo come evitare errori; arriviamo a credere che il nostro compito sia seguire attentamente le procedure e i passaggi.

Questa prospettiva non sembra molto soddisfacente. Pochi di noi vorrebbero tornare a casa e spiegare a parenti e amici che è stata una grande giornata di lavoro perché non avevamo commesso errori. Penso che vorremmo qualcosa di più, come descrivere ciò che abbiamo raggiunto, quali ostacoli abbiamo superato, quali scoperte abbiamo fatto. Ed è qui che arriva la freccia su.

La freccia in giù, la fissazione sulla riduzione degli errori, è una strategia difensiva. Sta giocando per non perdere.

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La freccia su sta giocando per vincere.

La freccia su significa acquisire conoscenze, fare scoperte, cogliere opportunità, raggiungere risultati, miglioramenti e successi, far accadere le cose. La freccia verso l'alto riguarda l'eccitazione.

I manager non hanno gli stessi strumenti per alimentare la freccia su come freccia in giù. Non sanno come aumentare le intuizioni. E, inoltre, se i lavoratori non riescono a ottenere intuizioni, nessuno se ne accorgerà, mentre gli errori sono pubblici e invitano a biasimare. Non c'è da meravigliarsi se le organizzazioni mettono la loro energia nella freccia giù. Non c'è da meravigliarsi che molte persone facciano lo stesso, cercando di rispettare le regole e temendo i rischi dell'innovazione.

Entrambe le frecce sono importanti. Non possiamo tollerare alti livelli di errore, ma non penso che vogliamo definire e valutare noi stessi con la nostra capacità di evitare errori. Una volta sono stato invitato a tenere un discorso in una conferenza sanitaria. Il gruppo che mi ha invitato era intento a ridurre le diagnosi mediche errate riducendo il giudizio e i pregiudizi decisionali. Ho detto loro che erano squilibrati. Oltre a ridurre le diagnosi errate avevano bisogno di favorire i successi diagnostici. Se si preoccupano solo delle diagnosi sbagliate, potrebbero adottare pratiche che riducono le intuizioni dei professionisti di talento, lasciando i pazienti in condizioni peggiori.

E questo mi ricorda Winston Churchill durante la seconda guerra mondiale, crescendo sempre più frustrato con i suoi ammiragli che si rifiutavano di intraprendere qualsiasi azione che potesse esporre le loro navi all'attacco nemico. Perché avere una flotta se le navi si avventureranno in acque sicure, Churchill ha infuriato. Individualmente, ogni didascalia e comandante non voleva correre rischi che la nave potesse affondare. Ma collettivamente, la loro timidezza stava perdendo iniziativa e mettendo a rischio il Regno Unito.

Dal lato ottimistico, ho avuto alcune conversazioni produttive con i leader aziendali che apprezzano la necessità di bilanciare correttamente le frecce, i compromessi di errori e intuizioni. Sono entusiasti di provare a cambiare la cultura delle loro organizzazioni in modo che possano effettivamente giocare per vincere.