Le elezioni a medio termine sono finite. Ora cosa?

Scopri il significato nelle transizioni del governo.

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Come consiglio nel mio libro, Prigionieri dei nostri pensieri , “Se vuoi che le cose rimangano le stesse, allora qualcosa cambierà”. Non sono la prima persona ad osservare che il cambiamento è l’unica vera costante nella vita . “Non entrate mai nello stesso fiume due volte”, ha sposato l’antico filosofo greco Eraclito più di 2500 anni fa. Per Eraclito, il cosmo è in uno stato di perenne cambiamento e la transitorietà della vita è forse una delle sole cose che è certa. Allo stesso tempo, ha offerto la sua versione ottimista e fiduciosa del futuro quando ha detto: “Il sole è nuovo ogni giorno”.

È contro questo sfondo antico e la saggezza senza età di Eraclito che si può esaminare il tema attuale delle “transizioni” governative. Con le elezioni nazionali a medio termine negli Stati Uniti ormai alle nostre spalle, tutti i livelli di governo stanno affrontando sfide che metteranno alla prova la loro capacità di gestire le transizioni. E questo vale non solo per i funzionari e le amministrazioni pubbliche neoeletti, ma anche per quelli rieletti e in procinto di iniziare un nuovo mandato.

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In tutta la nazione, i funzionari pubblici eletti, nominati e in carriera entreranno in un “nuovo” fiume nella speranza di apportare cambiamenti significativi al modo in cui gli affari del pubblico vengono condotti. Ma come tutti sappiamo, la speranza non è una strategia e il processo di transizione richiede conoscenze e competenze uniche per essere navigato con successo.

Le definizioni di nuove politiche pubbliche non saranno sufficienti a colmare il divario partigiano e guidare il settore pubblico e i suoi partner all’interno e spesso contro la corrente del fiume, né armeggiare con strutture organizzative, funzioni e processi in sé e per sé. In effetti, la trasformazione collettiva a qualsiasi livello – sia esso giurisdizionale, organizzativo, inter-organizzativo o intergovernativo – non può e non avverrà senza una trasformazione personale.

La creazione di “comitati” di transizione governativa, che è una pratica comune, oltre a richiedere l’innovazione del settore pubblico e altre riforme strategiche, indipendentemente da quanto ben inteso, salterà il loro marchio previsto se non accompagnato da una comprensione e dall’impegno significativo di i dipendenti pubblici che sono incaricati della loro effettiva attuazione.

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E anche se questo potrebbe non sembrare una scienza missilistica (in realtà è difficile dal momento che occuparsi del comportamento umano significa che uno più uno non ne ha necessariamente uguali due!) Non c’è dubbio che il ruolo dei dipendenti pubblici nelle transizioni elettorali e di altro genere è un importante determinante del loro successo. Ironicamente e paradossalmente, è questo fattore di equazione personale che viene spesso trascurato durante il processo di pianificazione e implementazione della transizione.

In questo contesto, tutte le persone, che lavorino nel governo, nel mondo degli affari o nel settore non profit, alla fine attraversano fasi diverse e spesso chiaramente definite di “transizione” in risposta al cambiamento organizzativo. In realtà, queste fasi del processo di transizione non sono affatto limitate a un contesto organizzativo e possono effettivamente essere viste in tutte le aree delle transizioni della vita, siano esse personali o legate al lavoro.

È importante sottolineare che, comprendendo e sfruttando l’influenza determinante che queste fasi hanno sul processo di transizione, i responsabili della tutela della fiducia pubblica e della gestione delle attività del pubblico saranno meglio attrezzati per guidare gli altri attraverso il processo di cambiamento in modo significativo e aumentare la probabilità di raggiungere un risultato positivo.

In breve, il processo di transizione può essere rappresentato e tracciato nel tempo come una curva di cambiamento che attraversa quattro fasi distinte: (1) Negazione; (2) Resistenza; (3) Esplorazione; e (4) impegno. Questo processo si basa su un modello a cinque stadi sviluppato dalla psichiatra elvetico-americana Elisabeth Kübler-Ross sulla transizione che le persone attraversano quando sono in lutto per una sorta di perdita personale. A questo proposito, Kübler-Ross è meglio conosciuta per i suoi metodi pionieristici nel supporto e nella consulenza di individui che sperimentano traumi personali, dolore e lutto associati alla morte e alla morte. ¹

Analogamente alle sfide affrontate dai consulenti che lavorano con persone che attraversano una transizione connessa con la perdita personale, i funzionari eletti e gli amministratori pubblici devono essere in grado di riconoscere dove i dipendenti pubblici (ei cittadini) stanno in piedi lungo questa curva di transizione / cambiamento. Allo stesso modo, devono cercare di portare le persone dalla Fase 1 (Negazione) a 2 (Resistenza) a 3 (Esplorazione) il più rapidamente possibile. In altre parole, fino a quando i dipendenti pubblici, così come la più ampia comunità di soggetti interessati, entrano nella fase di esplorazione, non aggiungono slancio allo sforzo di cambiamento e, invece, stanno efficacemente frenando, inconsciamente se non coscientemente, verso il processo di transizione.

Ironia della sorte, la “buona” novità è che quando le persone resistono al cambiamento, è in realtà un segno tangibile di fare progressi lungo la curva di transizione. La realtà del cambiamento è iniziata e queste persone non stanno più negando che il cambiamento, nel bene o nel male, accadrà. Al contrario, sono preoccupati per il cambiamento proposto e ora sono disposti a resistere, anche a volte contro ogni previsione. Ciò rende imperativo per i funzionari pubblici / amministratori come “agenti di cambiamento” per gestire il processo di transizione con la massima autenticità e trasparenza possibile.

Naturalmente, anche dopo che le persone sono entrate nella Fase 3 dimostrando che sono aperte all’esplorazione e l’apprendimento non significa ancora che il processo di transizione sia fuori dai proverbiali boschi. Quando le persone emergono dal rifiuto (usato come meccanismo di difesa) e passano alla resistenza, possono sperimentare un altro senso di perdita, che sia di controllo, potere, rispetto o immagine di sé.

In effetti, è tra queste fasi del processo in cui le persone sono più propense a sperimentare una “crisi di significato”, che, a sua volta, può portare ad un maggiore senso di pessimismo, negatività, disimpegno attivo e burnout. È a questo punto che un’amministrazione pubblica competente viene sottoposta al test dell’acidità e dove un’autentica leadership trasformativa , cioè, che conduce con e verso il significato, diventa essenziale per il compito da svolgere.

I leader politici trasformativi e gli amministratori pubblici competenti capiscono che le persone attraversano una gamma di emozioni diverse man mano che il cambiamento si verifica. Riconoscere questo principio basilare – e semplicistico – del comportamento umano alla fine può segnalare la differenza tra successo e fallimento.

Dotato di questa comprensione, inoltre, contribuisce a garantire che le persone non solo avanzino lungo la curva di transizione, ma si impegnino anche a perseguire il cambiamento. In ultima analisi, è un tale impegno (ad esempio, Fase 4), in contrapposizione alla mera acquiescenza o accettazione, che guiderà il tipo di azione necessaria per realizzare una transizione di successo.

Riferimenti

1. La dottoressa Elisabeth Kübler-Ross è stata una pioniera negli studi sulla morte e l’autrice del rivoluzionario libro On Death and Dying (New York: Simon & Schuster / Touchstone, 1969) in cui ha discusso la sua teoria delle cinque fasi di dolore, noto anche come il “modello Kübler-Ross”.