"Information Age" è morto. Lunga vita all'età della conoscenza decentralizzata e distribuita.
Ciò che è nuovo e degno di nota è la connettività e la condivisione di informazioni che crescono ad un ritmo esponenziale. Non solo è una quantità schiacciante di informazioni più o meno liberamente disponibili, ma siamo tenuti a dare un senso a tutto ciò nella nostra vita personale e professionale – letteralmente ogni giorno. Solo per sopravvivere.
Per la natura stessa del nostro cervello, ogni pezzetto di conoscenza che incontriamo cerca la connessione con altri bit di conoscenza. Questo è un principio fondamentale dell'apprendimento.
L'apprendimento è una spinta per cercare di dare un senso alle informazioni (dati). Questo è un processo di raccolta di più punti (di informazioni) e facendo crescere le connessioni ad un tasso esponenziale tra quei punti. Tutto questo accade nel nostro cervello, che ne siamo consapevoli o meno.
Non dovremmo essere più consapevoli? In che modo noi, come individui e come società, saremo in grado di stare al passo con le sfide che accompagnano i cambiamenti esponenziali della tecnologia? Non siamo abituati a cambiare a quel ritmo. Tutti noi resistiamo al cambiamento, in una certa misura, in alcuni aspetti della nostra vita. Sappiamo persino come adattarci abbastanza velocemente? Cosa potrebbe accadere se non ci provassimo?
La storia dell'evoluzione della società ha seguito l'invenzione di nuovi strumenti. Quando abbiamo affrontato compiti che andavano oltre le nostre capacità fisiche, abbiamo costruito macchine per fare ciò che i nostri corpi non potevano. Abbiamo dato istruzioni precise a quelle macchine: "Fai questo, non farlo".
Il passo successivo fu quello di inventare macchine che potessero svolgere compiti mentali che avremmo capito come fare, ma che potessero funzionare in ordine di grandezza più velocemente delle menti umane. Abbiamo ancora istruito precisamente quelle macchine.
Fino alla fine del XX secolo, l'evoluzione dell'istruzione seguiva un modello simile. A partire da centinaia di anni fa, un numero relativamente piccolo di persone altamente istruite e ben informate creava strutture organizzative in cui individui specifici in determinate posizioni controllavano il flusso di informazioni. L'informazione era contenuta in un modello centralizzato ed era distribuita attraverso canali definiti.
Cosa è successo all'educazione e alla struttura sociale negli ultimi 30 anni? I paesi in via di sviluppo si valutano con orgoglio dal numero crescente di persone con lauree e lauree universitarie. Nella vecchia economia, ciò si traduceva in lavoratori che potevano fare di più del lavoro manuale. Cosa succede quando una porzione significativa di una popolazione impara a pensare e a fare domande, specialmente sull'autorità? In che modo le dittature autoritarie rispondono a questo segno di crescita intellettuale? Ricordate i libri bruciati ad Alessandria, nella Germania nazista e nella rivoluzione culturale cinese? Quali sono, se non i tentativi di distruggere il libero flusso di informazioni e pensieri, legittimati nel nome di preservare la struttura sociale?
Oggi le strutture sociali, economiche e governative si sentono di nuovo ambivalenti riguardo all'esplosione di informazioni. Da un lato, rappresenta il progresso. Dall'altra parte, la conoscenza consente agli elementi di disturbo di acquisire potere e influenza.
Ad esempio, i media mainstream e, speriamo, i leader del governo, stanno finalmente cominciando a capire e riconoscere che i membri dello Stato islamico (ISIL) usano abilmente i social media e altre risorse di Internet in modi straordinariamente sofisticati e potenti per reclutare decine di migliaia di seguaci e ispirarli a devastare in tutto il mondo. Il potere della conoscenza decentralizzata.
Questa situazione illustra una nuova sfida nell'ambiente aziendale odierno: ora la dirigenza è diretta a seguire il flusso di informazioni. La struttura organizzativa non stabilisce più il flusso, come è stato tradizionale. La leadership deve essere flessibile, adattabile e definita contestualmente. I team sono definiti dalle informazioni di cui hanno bisogno per lavorare e condividere. In genere, alcuni membri del team non sono nemmeno dipendenti formali e potrebbero non essere soggetti a linee di autorità tradizionali. Come possiamo gestire le persone quando non possiamo controllare ciò che sanno e quando non possiamo licenziarli?
Soprattutto per le iniziative Agile Innovation, i gruppi di lavoro devono essere formati come "team ad alte prestazioni" in cui la leadership è una responsabilità condivisa in modo dinamico focalizzata sui risultati basati sui dati. Questo concetto è di fondamentale importanza in quanto tali sforzi incontrano sempre una grande sfida sotto forma di resistenza al cambiamento.
La resistenza si troverà all'interno del team stesso e in varie tasche dell'intera organizzazione. In effetti, il problema si estende a tutte le parti interessate nell'ecosistema. Perché un'innovazione abbia successo, il suo valore deve essere riconosciuto da tutti gli stakeholder, in particolare dai concorrenti.
In che modo il team può preparare l'ecosistema ad accettare i cambiamenti che fanno parte del pacchetto di innovazione? Devono sfruttare la connettività e le conoscenze condivise da molte persone in tutto l'ecosistema. Questo approccio sarà efficace solo quando tutti abbracciano la responsabilità individuale e collettiva per i risultati.
Non è questo il vero significato della Conoscenza Decentrata? In che modo una tale direzione potrebbe essere un segno di evoluzione sociale positiva?
