Lezioni dall’arresto: perché il secondo affare ha funzionato

Alcuni principi semplici e solidi per negoziare.

Questo articolo è stato co-autore di Bartholomew J. Timm

Per capire perché l’accordo sulla chiusura del governo e la sicurezza delle frontiere, raggiunto dal Congresso e firmato dal Presidente, sia riuscito per la seconda volta, è necessario capire perché ha fallito la prima volta. Come esalta Santayana, “quelli che ignorano la storia sono destinati a ripeterlo”. Nel ciclo di notizie di oggi, un mese fa è la storia.

Cosa abbiamo imparato? L’arresto di dicembre ha gettato, in netto rilievo, la differenza tra cosa fare da cosa non fare. Quella povera pratica può essere istruttiva come una buona pratica. I modelli di ruolo negativi sono tanto potenti quanto positivi. Francamente, i fallimenti sono come, se non più, importanti dei successi.

Alcuni principi di base.

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I negoziati possono essere contorti e controversi e confondenti. Ma non devono essere intransigenti. Ignorare tre principi di una solida pratica consolidata di negoziazione ha impedito al primo negoziato di andare avanti e ha provocato uno stallo e il governo più lungo chiuso nella storia degli Stati Uniti. Questi concetti sono ingannevolmente semplici:

1. Il posizionamento binario dipinge angoli da cui è difficile emergere.

2. Le proclamazioni pubbliche equivalgono alla bravata nei parchi giochi.

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3. I giocatori principali dovrebbero lasciare che gli altri parlino fino a quando è necessario.

Fonte: Richard Lee / Unsplash

Al primo punto, la tossicità è stata iniettata nel momento in cui il Presidente e l’Oratore hanno tracciato una linea nella sabbia (pubblicamente, che otterremo). Il presidente Trump ha dichiarato che non firmerà alcun bilancio che non includa $ 5,6 miliardi per un muro al confine tra Stati Uniti e Messico. Il presidente della Camera Pelosi ha immediatamente risposto: “Assolutamente niente soldi per il muro, nemmeno un dollaro”.

Questo è un primo esempio del pensiero binario: 1 o 0. Questo proclama “tutto o nessuno” e le dichiarazioni risultanti portano entrambe le parti a credere che le imposte siano chiuse e nessuna delle parti possa farle aprire. Muro o Nessun muro. $ 5,6 miliardi o non $ 1. Arresto del governo o chiusura del governo. Stato dell’indirizzo dell’Unione o nessun indirizzo.

Eppure sappiamo che ci sono una miriade di opzioni tra queste dicotomie. Prendi il più grande ostacolo, “il muro”. Potrebbe esserci stato un “barriere fisiche”, linguaggio che il presidente ha avanzato ma che non ha ottenuto alcuna trazione. Avrebbe potuto stanziare fondi per “tecnologie avanzate” nei punti di ingresso legali dove la maggior parte dei narcotici e i loro derivati ​​come il fentanil, trovano la loro strada nel paese. A questi è stato impedito di partecipare ai primi negoziati a causa del pensiero binario.

Il terreno comune implica l’identificazione dei termini in un modo reciprocamente accettabile. Le parole contano Se le parti sono d’accordo sul significato di determinati termini, il progresso è garantito. In caso contrario, per lo meno devono essere d’accordo sul fatto che tali termini possono essere modificati. La sicurezza delle frontiere, il “muro”, anche l’immigrazione illegale, sono termini che, se concordati, forniscono una base linguistica per il progresso. C’è una vecchia sega che “non puoi risolvere un problema che non puoi definire”.

Inerente al termine, “arresto parziale del governo” era la nozione che non fosse binario; eppure tutte le discussioni riguardavano l’apertura o la chiusura del governo, come se quelle fossero le uniche opzioni disponibili. Alcuni membri di entrambe le parti hanno suggerito che si potrebbe aprire una parte maggiore del governo, ma i presidi al tavolo dei negoziati pubblici hanno parlato solo in termini binari.

Questo ci porta alle altre due lezioni che possiamo imparare dalla prima negoziazione fallita.

Esasperando il problema del pensiero binario, è quando i presidi delle parti avversarie pubblicano proclami pubblici su ciò che è o non è un risultato accettabile. Questa posizione pubblica ha creato il rischio, e l’inevitabilità, della chiusura. Non solo sono caduti in preda al pensiero binario definendo solo due opzioni, ma facendo ciò in pubblico hanno reso molto più difficile il ritiro o l’alterazione delle posizioni. Chiamiamo questa autoaffermazione. Senza volerlo, furono pubblicamente sposati a un risultato che non sembrava essere fattibile. Ciò che potrebbe essere stato inteso come punto di partenza per la negoziazione diventa una linea nella sabbia.

Nei negoziati, negli affari o nel governo, i proclami pubblici dovrebbero essere nel modo più vago. In questo caso, banalità vagamente definite come “Vorremmo che il confine più sicuro che possiamo raggiungere in questo momento” o “Vogliamo braccia aperte con un equilibrio di confini sicuri” sarebbe stato interpretato in modo diverso da entrambe le parti e dai media. Questo è il punto; perché non sono ben definiti, c’è spazio per le parti per negoziare e cambiare posizione senza perdere la faccia o rischiare la condanna pubblica per l’ipocrisia. Alcuni chiamano questa diplomazia, che sembra aver funzionato bene per l’ultimo secolo o due. Non stiamo parlando di “chiacchiere”, ma piuttosto di mantenere le strade aperte in modo che tutte le opzioni che servono il bene superiore possano essere convalidate.

Negoziando in pubblico, entrambe le parti erano intrappolate dalle loro promesse a collegi elettorali di vasta portata che non potevano essere allontanati, e furono costretti a scavare più a fondo. Proprio come i ragazzi che si atteggiano nel parco giochi, proclamando pubblicamente “il doppio cane ti osa”, porta ad un impegno crescente che limita fortemente il movimento. Si è trasformato in posizioni, non in risoluzioni. Informazioni su come salvare la faccia anziché risparmiare. Oltre a creare aspettative, le dichiarazioni pubbliche sono reputazionali e possono avere conseguenze a lungo termine, come il governo più lungo chiuso nella storia.

Questo porta al terzo punto: i giocatori principali che si abbassano fino ai momenti critici. Il presidente Theodore Roosevelt e il presidente Jimmy Carter hanno entrambi ricevuto il premio Nobel per la pace per aver contribuito a superare l’intransigenza dei leader mondiali. Prima del trattato di Portsmouth del 1905, lo zar Nicola II imperatore della Russia tracciava pubblicamente una linea dura per quanto riguarda le concessioni territoriali. L’Impero del Giappone ha tracciato una linea altrettanto dura riguardo ai loro interessi in Manciuria e in Corea. Il presidente Teddy Roosevelt si offrì di agire come intermediario e in tre settimane, in 12 sessioni, fu in grado di negoziare un accordo di pace. Lo ha fatto negoziando privatamente, non con i due imperatori, ma con i delegati.

Nel 1978 il presidente Anwar Sadat d’Egitto espresse pubblicamente le sue posizioni su una serie di voci e la sua delusione per il primo ministro israeliano Menachem Begin, che parimenti parlò apertamente delle sue posizioni e delusione. Il presidente Carter ha chiesto e ottenuto un incontro al vertice che ha riaperto il dialogo. Dopo il summit di Camp David, i negoziati non hanno coinvolto i leader che interagivano direttamente, ma più spesso attraverso il presidente Carter o altri, spesso scappando tra le cabine a Camp David.

Violare questi tre semplici principi è il motivo per cui la calamità di dicembre è fallita e quella del febbraio è riuscita. Un po ‘di cronologia mostra come il processo è stato corretto.

In primo luogo, il presidente e il presidente hanno combattuto, ma poi hanno compromesso su un problema secondario: avere lo stato dell’indirizzo dell’Unione. Questi non erano enormi compromessi e non erano a lungo termine, ma erano un inizio e segnalavano la possibilità di un compromesso sulla questione principale della sicurezza delle frontiere.

In secondo luogo, si sono ritirati dal condurre pubblicamente i negoziati e messo insieme squadre per sviluppare risultati tangibili. Le richieste vocali del presidente e del presidente erano parte dei negoziati; erano ancora presenti, ma non erano più onnipresenti. Questi team sono stati in grado di esplorare alternative senza il bagliore dei riflettori pubblici e con pochi, se nessuno dei dettagli resi pubblici. Quando si negoziano, meno si dice pubblicamente, meglio è.

In terzo luogo, i team hanno lavorato in relativo anonimato, il che ha notevolmente aiutato il processo. Come ha detto scherzosamente Harry S. Truman, “Un grande affare può essere realizzato purché non ti interessi chi ottiene il merito.” Con l’ego pubblico tolto un accordo che può essere raggiunto che appartiene ad entrambi i lati, e ad entrambi lato.

Fonte: rawpixel / Unsplash

Possiamo vedere che i due negoziati si sono contrapposti l’uno con l’altro e con i risultati positivi ottenuti dai presidenti Roosevelt e Carter, dimostrano che avere il decisore finale in un tavolo negoziale pubblico è quasi sempre una pessima idea. Il Presidente e il Presidente sono creatori orgogliosi. Legittimamente così. Ma l’orgoglio è una cosa emotiva che oscura la logica della riconciliazione.

Pensare oltre le opzioni binarie, non impegnarsi pubblicamente e delegare dettagli a terze parti è solo un buon senso. I principi non sono compromessi nel farlo. Piuttosto, sono realizzati per far progredire il bene comune. Non fingiamo di esprimere un giudizio sul Presidente o sul Presidente o sui Repubblicani o Democratici o sulla stampa. Il nostro obiettivo è identificare i modi per risolvere il problema, non risolvere la colpa.

È naturale pensare in uno e zeri. Fare così rende il mondo più semplice e lineare. Dire agli altri quello che farai è una forma di braggadocio piena di importanza personale. Rimuoversi dai dettagli è un atto di resa che è difficile per chiunque abbia bisogno di controllo, così come i principi in questa crisi.

“Il buon senso non è comune”, afferma Will Rogers.

Abbiamo offerto solo tre lezioni. Nessuno di loro è misterioso o difficile da implementare. Hanno partecipato alla seconda trattativa, hanno portato alla risoluzione. Gli accordi non sono incappati o scoperti come continenti o pianeti. Sono fatti. E il modo in cui sono fatti importa.

Bartholomew J. Timm era in precedenza un professore di management alla George Washington University e alla Georgetown University