Lo stereotipo predominante che abbiamo dei leader, in particolare degli uomini d'affari, è che sono maschi (di solito bianchi), alti, assertivi, persino aggressivi, e spinti a produrre risultati a breve termine, a breve termine. Questo stereotipo persiste ancora, uno che è perennemente perpetuato dai media e dai film, nonostante i decenni di ricerca sulla leadership e la promozione della leadership trasformazionale, in stile servo e basata sui valori. L'attenzione ai leader che hanno avanzato intelligenza emotiva e abilità sociali raramente attira l'attenzione dei guru del management o dei ricercatori.
Ad esempio, Joey Cheng e i suoi colleghi della University of British Columbia hanno pubblicato uno studio sul Journal of Personality and Social Psychology che ha scoperto quando ai gruppi veniva assegnato il compito di scegliere un leader, identificando persone che avevano l'aspetto di entrambe le abilità e le competenze così come la capacità di imporre le proprie idee sugli altri in modo dominante. Hanno concluso che i loro risultati mostrano perché i leader più aggressivi continuano a popolare sia gli affari che la politica. Da questo studio emerge che lo stereotipo di un leader come maschio aggressivo e dominante è ancora ampiamente accettato dalle persone come desiderabile rispetto a ciò che potrebbe essere identificato come più caratteristiche femminili di compassione, calore e abilità interpersonali.
Siamo arrivati così lontano a stereotipare le caratteristiche di leadership, includendole nelle pratiche di reclutamento, che lo stile di leadership sta diventando sempre più estremo, come testimoniato dall'aumento degli psicopatici nella sala del consiglio, o dal tipo di comportamento amorale ritratto nel vero film della vita, Il lupo di Wall Street.
Eppure c'è una visione contrastante, di cui si parla sempre di più, che fa avanzare l'idea che le abilità sociali siano fondamentali per il successo della leadership.
Tiziana Cascario e Miguel Suusa Lobo, in un articolo sulla conoscenza lavorativa della Harvard Business School intitolato "Fool vs. Jerk: chi vorresti assumere?", Argomentano quando viene data la possibilità di scegliere con chi lavorare, le persone sceglieranno una persona piuttosto che un'altra, secondo a 2 criteri; uno è competenza sul posto di lavoro e l'altro è likeability. Gli autori hanno condotto il loro studio su organizzazioni di varie dimensioni e industrie nel Nord America e in Europa. La loro ricerca ha dimostrato che non importa quale tipo di organizzazione hanno studiato, tutti volevano lavorare con la "amabile star" e nessuno voleva lavorare con uno stronzo incompetente. I ricercatori hanno anche concluso che i sentimenti personali hanno un ruolo molto più importante di quanto comunemente riconosciuto. Hanno anche scoperto che se una persona era fortemente antipatica, era irrilevante quanto fosse competente, preferiva non lavorare con quella persona.
Roger Covin, scrivendo sull'Huffington Post, sostiene che molte persone non sono consapevoli dei tratti o delle qualità che attirano gli altri. Sostiene, sulla base della sua ricerca, le qualità più simpatiche sono sincerità, onestà e capacità di comprensione, lealtà e affidabilità. Anche l'intelligenza e il senso dell'umorismo sono importanti, mentre l'essere popolari è molto più in basso nella lista. Egli cita altre ricerche, che identificano calore, gentilezza, apertura, espressività, come importanti determinanti della simpatia.
Rohit Bhargava, autore di Likeonomics: L'inaspettata verità dietro la fiducia nel guadagno, influenza il comportamento e l'azione ispiratrice, dice che c'è un vero "ROI alla simpatia". Fa una distinzione tra "belle" persone e "persone simpatiche", riferendosi a quelle di quest'ultimo capacità di onestà, mentre la prima può evitare di essere sincera per paura di non essere gradita o di ferire i sentimenti altrui. Identifica anche l'altruismo come una caratteristica di likeability chiave.
Jeff Hayden, scrivendo su Inc.com, ha descritto come i simpatici leader non tentano di impressionare le persone con le tipiche posizioni di potere: in piedi alte e squadrate, facendo passi da gigante, strette strette di mano, una voce più profonda. Sostiene che questo tipo di atteggiamento può essere progettato per impressionare le persone, ma è molto auto-focalizzato. Al contrario, usando l'esempio di un incontro tra Bill Clinton e Nelson Mandela, il loro linguaggio del corpo era più rilassato, incluso il movimento in avanti con un leggero inchino e un sorriso. Hayden descrive altre caratteristiche di simpatia: l'uso di un tocco fisico leggero; concentrando la conversazione sull'altra persona; umiltà; divulgazione di parti vulnerabili di sé compresi gli errori; e non fare richieste all'altra persona, ma offrire di aiutare l'altra persona.
Gli individui citati sopra identificano temi riflessi in due libri, uno di Dave Kerpen, autore di Likeable Leadership, e l'altro di Tim Sanders, intitolato The Likeabilty Factor: Come potenziare il tuo L-Factor e ottenere i sogni della tua vita.
Matthew Lieberman, scrivendo sui blog di Harvard Business Review, pone la domanda "I leader dovrebbero concentrarsi sui risultati o sulle persone?". Cita il lavoro di Jack Zenger che ha esaminato le caratteristiche dei grandi leader. Due di queste caratteristiche erano l'attenzione ai risultati e le abilità sociali. Scoprì che se il leader era visto come molto forte sul focus dei risultati, la possibilità che quel leader fosse visto come un grande leader era solo del 14%, mentre se un leader era forte nelle abilità sociali – come l'empatia – il leader era visto come un grande leader solo il 12% delle volte. Tuttavia, se il leader è stato giudicato forte sia per i risultati che per le abilità sociali, la probabilità di essere vista come un grande leader è salita al 72%. Lieberman sostiene che "le forti abilità sociali possono sfruttare le capacità analitiche in modo molto più efficiente". Tuttavia gli studi dimostrano che pochi leader sono percepiti come aventi entrambi i punti di forza.
Nel suo libro, Social: Perché i nostri cervelli sono cablati per connettersi, Lieberman sostiene che i nostri cervelli hanno reso difficile essere allo stesso tempo concentrati sia socialmente che analiticamente. Dice che l'evoluzione ha costruito il nostro cervello con reti diverse per gestire questi due modi di pensare. Nel lobo frontale, le regioni sulla superficie esterna, più vicine al cranio, sono responsabili del pensiero analitico e sono altamente correlate al QI. Al contrario, le regioni nel mezzo del cervello, dove i due emisferi si toccano, supportano il pensiero sociale. Queste regioni ci permettono di mettere insieme i pensieri, i sentimenti e gli obiettivi di una persona in base a ciò che vediamo dalle loro azioni, parole e contesto. Lieberman descrive come "queste due reti funzionano come un'alternanza neurale. In innumerevoli studi di neuroimaging, più una di queste reti era attiva, più l'altra diventava più silenziosa. Sebbene ci siano alcune eccezioni, in generale, impegnarsi in uno dei tipi di pensiero rende più difficile impegnarsi nell'altro tipo. È sicuro dire che negli affari, il pensiero analitico è storicamente la moneta del regno, rendendo più difficile riconoscere le questioni sociali che incidono in modo significativo sulla produttività e sui profitti. Inoltre, i dipendenti hanno molte più probabilità di essere promossi a posizioni di leadership a causa della loro abilità tecnica. Stiamo quindi promuovendo persone che potrebbero non avere le capacità sociali per sfruttare al massimo le loro squadre e non dare loro la formazione di cui hanno bisogno per prosperare una volta promosso ".
La saggezza convenzionale ci ha detto che "i bravi ragazzi finiscono per ultimi", come potrebbero essere le belle organizzazioni. Dachel Keltner, psicologa dell'Università della California e autrice di Born to be Good: La scienza di una vita significativa, e alcuni dei suoi colleghi stanno costruendo il caso che gli umani sono le specie dominanti di successo a causa del nostro compassionevole, gentile, altruista e tratti nutritivi. Uno di questi studi ha dimostrato che molte persone sono geneticamente predisposti per essere empatici. Una nuova ricerca di Jon Bohlmann e Rob Handfield della North Carolina State University, Tianjao Qiu dell'Università statale della California, William Qualls e Deborah Rupp dell'Università dell'Illinois pubblicati su The Journal of Product InnovationManagement, mostrano che i project manager hanno ottenuto prestazioni molto migliori dal loro team quando hanno trattato i membri del team con onestà, gentilezza e rispetto. Bohlmann spiega "se pensi di essere trattato bene, lavorerai bene con gli altri della tua squadra".
La nostra eccessiva attenzione ai risultati di bilancio a qualsiasi costo, guidata da uomini aggressivi che vedono le abilità sociali come un mezzo per un fine, è stato un fattore che ha contribuito a molti dei nostri attuali problemi economici e sociali. Ampliare il nostro concetto di leadership per richiedere ai leader di possedere maggiori capacità sociali e praticarli in organizzazioni che abbracciano la fiducia, l'onestà, la compassione, la generosità, l'empatia, la gentilezza e la sincera preoccupazione per il benessere degli altri sarebbe un cambiamento positivo.
