La risposta più spesso si trova nelle relazioni manageriali. Un recente studio nazionale condotto da Dale Carnegie Training ha collocato il numero di dipendenti "pienamente coinvolti" al 29%, e ha "disimpegnato" i dipendenti al 26% – il che significa che quasi i tre quarti dei dipendenti non sono pienamente coinvolti (alias produttivi). Il fattore numero uno che lo studio citato influenza l'impegno e il disimpegno è stato "rapporto con il supervisore immediato". Anche se non è una sorpresa per coloro che gestiscono il business (e tutti intuitivamente sappiamo che il nostro atteggiamento nei confronti del nostro capo ha un impatto importante sui nostri sentimenti riguardo lavoro), il mio interesse qui non è quello di approfondire questo recente studio, ma di sondare un po 'perché i rapporti tra manager e dipendenti sono così cronicamente problematici .
A costi enormi, vale la pena notare: il Bureau of National Affairs stima che le imprese statunitensi perdano $ 11 miliardi all'anno a causa del turnover dei dipendenti.
Perché questi costosi problemi sono così persistenti? La mia premessa in questo post è che le qualità che le aziende cercano tradizionalmente nella selezione e nello sviluppo di manager e dirigenti spesso non favoriscono la costruzione di relazioni di dipendenti positive, produttive e impegnate.
Per illustrare questo, consideriamo alcuni esempi tratti dalla mia esperienza personale.
Come manager relativamente nuovo (di nuovo nell'era del Pleistocene), mi è stato detto in numerose occasioni dal senior management: "Semplicemente non sembri un manager. Semplicemente non sembri un materiale esecutivo. "
Quando chiedevo il perché, la risposta sarebbe sempre qualcosa del tipo: "Non lo so … sembra solo troppo tranquillo, troppo dolce, non abbastanza autorevole".
A cui generalmente rispondevo, "Non giudicare la mia personalità – giudica i risultati. Alla gente piace lavorare per me? Sono in grado di consegnare grandi progetti con successo? "
Nel corso del tempo il mio management è venuto, per la maggior parte, ad accettare il mio stile. Ma il mio punto in questo articolo non riguarda me – come nella maggior parte dei dirigenti ho avuto i miei punti di forza e di debolezza, i miei giorni buoni e cattivi. Piuttosto, riguarda ciò che ho osservato lavorando con e per centinaia di altri manager e dirigenti nel corso di una lunga carriera. In parole povere, le qualità comunemente associate al management e alla leadership – essere autorevoli, decisi, energici, forse un po 'controllanti, se non moderati da un alto grado di consapevolezza su come si incontra e viene percepito dagli altri , sono anche qualità che hanno il potenziale di alienare facilmente quelli sul lato ricevente. La maggior parte delle persone si preoccupa di avere troppa autorità, troppa forza, troppo controllo.
Quindi quali sono le qualità più utili nel promuovere dipendenti impegnati e produttivi … nella costruzione di rapporti positivi tra manager e dipendenti? Quasi senza eccezioni i manager e dirigenti più efficaci che ho conosciuto (oltre naturalmente al possesso di competenze tecniche) hanno condiviso questi cinque – per mancanza di un termine migliore – caratteristiche più morbide .
Erano buoni ascoltatori , meno concentrati nell'imporre la propria volontà che nell'udire ciò che gli altri avevano da dire.
Erano percettivi , in grado di comprendere le questioni a volte sottili con le quali i loro rapporti diretti avevano a che fare … oltre a ciò che li motivava e cosa no.
Erano comunicatori aperti – disponibili, sinceri, facili da parlare, disponibili quando necessario.
Erano di calmo contegno – non incline all'eccitabilità, capace di rimanere freddo sotto stress. (Niente corrode la lealtà più veloce dell'umiliazione sulla fine sbagliata di un temperamento caldo).
Erano sinceramente preoccupati per il benessere delle loro relazioni dirette – uomini e donne di integrità che si preoccupavano dei loro dipendenti e di cui ci si poteva fidare per mantenere la parola data.
Permettetemi di essere chiaro: non sono un dirigente Pollyanna. Non sto sostenendo di essere "un bravo ragazzo". Non puoi essere – e fare ancora il tuo lavoro. Non puoi essere un conflitto da evitare. Devi essere disposto a prendere decisioni difficili. Come disse una volta il presidente Mao, "la rivoluzione non è una festa per cena". Né la direzione è un'impresa dura e spesso dolorosa. E per essere sicuri, altri fattori di livello macro al di là delle relazioni personali contribuiscono anche al disimpegno dei dipendenti: licenziamenti, riorganizzazioni e riduzioni di benefit per citarne alcuni – la miriade di insicurezze associate al lavoro per le aziende sotto costante pressione finanziaria in un'economia fragile.
Ma come lo studio Dale Carnegie ha dimostrato ancora una volta, "rapporto con il supervisore immediato" rimane il fattore numero uno, il cane guida.
Quando le aziende sono preoccupate per il turnover, la produttività e i livelli cronici di disimpegno dei dipendenti, devono guardare con attenzione a come selezionano e addestrano i loro manager.
Hanno bisogno di guardare con attenzione al tipo di persone che stanno inserendo in questi ruoli critici e in che modo si relazionano con gli altri.
Questo è il tessuto della vita lavorativa quotidiana. Questo è il filo da cui è fatto il tessuto.
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Victor è l'autore di The Type B Manager: leader in un mondo di tipo A (Prentice Hall Press).
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