Prendendo il controllo con saggezza: puoi essere autorevole e umile?

Le ricerche dimostrano che l’autorità che afferma in modo ottimale è fatta meglio con l’umiltà.

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Chiunque volesse esercitare l’autorità al massimo vantaggio sarebbe saggio farlo con umiltà. Sebbene la maggior parte degli scrittori che trattano questo argomento trattino specificamente con quelli del mondo aziendale, per molti aspetti le loro raccomandazioni sono generalizzabili non solo ai dignitari militari, politici e religiosi, ma anche a genitori, insegnanti, allenatori e altri occupanti posizioni di potere, controllo, o influenza.

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Proprio come i termini autoritari e autoritari sono spesso fusi, così anche l’ umiltà e l’ umiliazione . Quindi è solo prudente descrivere l’umiltà in realtà.

Troppo spesso la gente vede una persona umile priva di fiducia e autostima; insicuro e timido; mite, rannicchiato e auto-degradante. I predicatori possono difendere l’umiltà, ma certamente non nel contesto di un sano orgoglio o di una leadership efficace. Piuttosto, sostengono l’umiltà come omaggio alla divinità. Mentre è vero che le persone umili riconoscono i loro difetti, è difficile dire che si considerano inferiori o deboli. Né che non sono disposti a lavorare duramente per migliorare se stessi in aree in cui le loro conoscenze o abilità potrebbero sostenere ulteriori sviluppi.

In un certo senso, la nostra umiltà riflette al meglio la nostra umanità. Perché se siamo arroganti (l’antitesi dell’umiltà), ci vedremo come infallibili. E presumendo che noi sappiamo tutto, o possiamo fare tutto, è un’illusione demagogica che, nel suo rifiuto di ammettere limitazioni personali, ci rende meno genuinamente umani. Inoltre, al contrario di individui che sono pomposi e pretenziosi, le persone umili – molto meno egocentriche e auto-incoraggianti – esibiscono apprezzamento, rispetto e gratitudine per il contributo degli altri. E piuttosto che competere in modo aggressivo con quelli con cui lavorano, scelgono di cooperare con loro.

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Come riassunto da Ashley Merryman nel suo “Leaders Are More Powerful When They’re Humble, New Research Shows” (Washington Post, 12/08/16):

La vera umiltà, gli scienziati hanno imparato, è quando qualcuno ha una valutazione accurata di entrambi i suoi punti di forza e di debolezza, e. . . vede tutto questo nel contesto del più ampio insieme. È parte di qualcosa di molto più grande di lui. Lui sa che non è il centro dell’universo. Ed è sia radicato che liberato da questa conoscenza. Riconoscendo le sue capacità, chiede come può contribuire. Riconoscendo i suoi difetti, chiede come può crescere. [scuse per l’uso esclusivo del pronome maschile qui]

Infine, considera questa citazione incisivamente formulata da The One Minute Manager (1982) di Ken Blanchard:

Le persone con umiltà non pensano meno a se stesse; pensano solo a se stessi di meno.

Autorevole vs. Autoritario

In relazione a coloro che lavorano sotto di loro, si presume che gli individui in autorità abbiano un ruolo autoritario . Ma in realtà molte persone responsabili eseguono le proprie responsabilità in modi meglio descritti come autorevoli , manifestando uno stile di leadership solitamente definito democratico .

Coloro che guidano autorevolmente possiedono ogni tanto la stessa sicurezza e competenza delle loro controparti autoritarie. Eppure non pretendono di avere tutte le risposte o affermano che solo loro sanno come risolvere i problemi dell’organizzazione. Sono entrambi più consapevoli delle loro carenze e più propensi a scusarsi quando sbagliano. E sono più disposti a consultarsi con quelli sotto di loro in grado di avere idee e indicazioni per portare a compimento un progetto o una visione.

Al contrario, i leader autoritari non sono disposti (a se stessi o agli altri) ad ammettere l’ignoranza, o persino l’incompetenza, in aree in cui chiaramente beneficerebbero di un aiuto esterno. Come sottolinea Gadadhara Pandit Dasa, nella sua “Umiltà nella leadership” (Huffington Post, 27/10/14), i leader che non hanno l’umiltà negano regolarmente le loro carenze e, dominati da un ego eccessivo, sono così limitati sia nel loro personale che professionale crescita.

Ironia della sorte, è la sicurezza fondamentale dei leader autorevoli che consente loro di raggiungere comodamente gli altri, il che, a sua volta, consente alle prestazioni dei loro lavoratori di migliorare progressivamente. Non sono ostacolati dal miglioramento continuo, come lo sono i leader autoritari molto più rigidi – al tempo stesso meno aperti e più minacciati dal consultarsi con gli altri, che potrebbero dimostrare una conoscenza o un livello di abilità superiore al loro. Purtroppo, i leader autoritari sono in genere meno preoccupati del successo di un progetto che non del modo in cui il risultato finale li farà apparire. Per la loro necessità di sentirsi più preziosi degli altri è in genere la loro priorità principale.

Strettamente connesso a questo orientamento egocentrico è la circostanza che i leader autoritari sono più inclini ad abusare della loro autorità. È più probabile che abbaiano ordini e agiscano in un modo progettato principalmente per consolidare il loro status. E anche, dal momento che la modestia non è il loro punto di forza, sono più inclini a gongolare o vantarsi dei loro successi, suggerendo perché così molti di loro sono percepiti come narcisistici. Da tutto ciò segue naturalmente che i leader autoritari, con il loro stile autoritario e prepotente, non sono molto apprezzati da coloro che lavorano per loro e si sentono intimati da loro. Per questi “sottostanti” iper-controllati viene concessa poca autonomia e ancor meno creatività nel seguire i dettami di tali leader.

Un’ultima considerazione che, purtroppo, dovrebbe essere aggiunta qui è che la nostra società non promuove uno stile di leadership autorevole (o democratico) ma autoritario. Scrivendo sulla nostra cultura “ogni uomo per se stesso”, Dasa nota:

Fin dalla tenera età, ci viene insegnato a competere ed essere il meglio che possiamo essere. Spesso, ciò che non viene insegnato è di essere riflessivo lungo il cammino e non trascurare e schiacciare gli altri. Coloro che sono in grado di dominare gli altri sono glorificati e mentre cresciamo cerchiamo di emulare quel comportamento. / Poiché questo atteggiamento è intessuto nel tessuto stesso della nostra società, quando si tratta di successo personale, il tratto di umiltà è quasi del tutto dimenticato.

Il complemento di questo commento percettivo è un altro, sul sito web, The Character of Leadership (24/03/15), in cui l’autore, “Bryant,” osserva:

Il concetto stesso di umiltà raramente attraversa la mente della maggior parte delle persone in posizioni di autorità. Semplicemente non è come siamo tipicamente condizionati a pensare. La nostra cultura sostiene i rumorosi, gli audaci, i sfrontati e gli spietati. Viviamo in una società autocentrica. È la generazione “me” – auto-assorbita, egocentrica, autorizzata e narcisistica, esigente gratificazione istantanea e mancanza di interesse per gli altri.

Autorità unita all’umiltà

Ovviamente, i leader umili non sono narcisisti. Sono abbastanza sicuri per essere pienamente consapevoli e accettare le loro debolezze, in modo che non si sentano minacciati chiedendo il contributo degli altri. Inoltre, essendo più aperti e flessibili, le organizzazioni che guidano sono più propense a sperimentare, innovare e crescere.

Inoltre, anche se le umili autorità competono, in modo giudizioso, con i rivali del mercato, internamente stimano la cooperazione rispetto alla concorrenza. Sono contenti di far apparire meglio i loro collaboratori, visualizzando le loro prestazioni in modo imparziale e oggettivo come patrimonio per l’azienda che gestiscono, di testa o, addirittura, di proprietà.

Ecco una citazione di William Temple che racchiude elegantemente questo attributo ammirevole come potrebbe applicarsi a tali leader:

L’umiltà non significa pensare meno a se stessi che alle altre persone, né significa avere una bassa opinione dei propri doni. Significa liberarsi dal pensare a te stesso.

In altre parole, le autorità non si concentrano su se stesse, ma sul lavoro in corso, guidano il processo e lo fanno nel modo più abile possibile di leader di gruppo, piuttosto che come schiavi o comandanti supremi. Tale orientamento è ben esemplificato da Bryant (vedi fine della sezione precedente) nella sua descrizione di coloro che non conducono semplicemente, ma servono umilmente:

I leader superiori hanno un cuore per il servizio. Ma la servitù in questo contesto non significa che i leader siano sottomessi [ma che] lavorino per conto delle persone che guidano, servendo gli interessi migliori degli individui, della squadra, dei clienti e dell’organizzazione. Forniscono orientamento, coaching e continuità di visione e direzione, delegano efficacemente, ma si rimboccano le maniche quando appropriato.

Questo è solo un altro modo per dire che la loro leadership è autorevole, non autoritaria. Si sforzano di migliorare gli altri tanto quanto loro stessi. Riconoscono il valore di dare potere agli altri di operare al meglio e di premiarli per farlo. Non dominano quelli che sono sotto di loro così tanto da insegnare loro, o potenziarli, a esercitare quanto più possibile l’iniziativa, l’autosufficienza e il controllo sul loro lavoro. E coltivano un ambiente in cui tutti possono sentirsi significativamente allineati con la missione globale dell’organizzazione, fornendo supervisione manageriale quando necessario, ma garantendo anche una notevole autonomia a coloro che li circondano.

Ricerca su perché l’autorità e l’umiltà vanno così bene insieme

Come avvertimento, va detto che ci sono situazioni in cui la governance autoritaria può essere più appropriata di quella autoritaria, democratica o partecipativa. Per dare solo un esempio, come delineato da Kendra Cherry (06/01/18), l’ex stile di leadership può essere utile quando una decisione deve essere presa in modo rapido ed efficiente, non c’è tempo per consultarsi con un gruppo numeroso, e il leader è la persona più esperta disponibile.

Nel complesso, tuttavia, la ricerca ha dimostrato che guidare autorevolmente, piuttosto che autocraticamente, ha molti vantaggi. Gli accademici Bradley Owens e David Hekman, in particolare, meritano un elogio per il loro lavoro pionieristico, e integrativo, sulla leadership umile. Il loro articolato articolo di approfondimento – “Modellare come coltivare: un esame induttivo di umili condottieri, contingenze e risultati” – offre prove convincenti (provenienti da settori militari, manifatturieri e ministeriali) per illustrare la superiorità di dirigere un’organizzazione con il minimo presunzioni o pretese.

Molti dei punti di questi autori sono già stati suggeriti. Ma altri potrebbero essere brevemente evidenziati qui. I leader umili si rendono conto di essere parte di qualcosa di molto più grande di loro, e questo riconoscimento – in realtà liberatorio per loro – è strettamente legato al loro atteggiamento di umiltà. Pensano a come, idealmente, nella loro posizione possono contribuire. Onesti, sicuri di sé e realistici, si sentono liberi di ammettere gli errori. Di conseguenza, non fanno alcuno sforzo per modellare una specie di perfezione impossibile che gli altri devono seguire. Mostrando così tanta candore mettono anche più a loro agio coloro che lavorano per loro che se questi operai fossero sempre sottoposti a scrutinio da un autoritario dagli occhi d’aquila.

Flessibili essi stessi, consentono una notevole latitudine nel loro staff e condividono il loro potere con loro piuttosto che egoisticamente “si ingozzano” su di esso – permettendo, quando appropriato, ad altri di guidare e di essere creativi. Invitano, piuttosto che scoraggiare, punti di vista alternativi sull’organizzazione, la crescita e la pianificazione. Assumono anche team di gestione più diversificati, e c’è meno discrepanza salariale tra loro e quelli sotto di loro. Non sorprende che abbiano meno turnover dei dipendenti e che i loro dipendenti registrino livelli di soddisfazione più elevati. Altri studi hanno dimostrato che questi dipendenti si comportano anche in modo più etico. Ed essendo più emotivamente investiti nel loro lavoro, sono meno propensi (passivamente-aggressivamente) a sabotare l’ambiente di lavoro.

Piano d’azione per sviluppare più umiltà

Dato che aumentare la tua umiltà può renderti più efficace in un’ampia varietà di contesti, comprese le tue relazioni più personali, qual è il modo migliore di coltivare questa virtù ben riconosciuta?

Ecco alcuni suggerimenti (la maggior parte dei quali sono stati adattati da “How to Be Humble” di WikiHow):

• Considera tutte le situazioni in cui cooperare, contro, competere con gli altri non è solo fattibile, ma eticamente e praticamente vantaggioso.
• Fai meno parlare e più ascoltando; mostrare un genuino interesse per la vita degli altri, in particolare per quelli la cui preoccupazione non rispecchia la tua.
• Riconoscere quando si ha torto: non c’è vergogna nell’ammettere gli errori; la gente di solito apprezza e rispetta la tua volontà di evitare di incolpare gli altri per errori, in primis la tua responsabilità.
• Condividi credito con gli altri per i risultati raggiunti: raramente ottieni qualcosa al 100% da solo: hai imparato da persone che ti hanno preceduto o da chi fa attualmente parte della tua organizzazione.
• Pratica non andare prima, ma l’ultimo.
• Non preoccuparti di come guarderai agli altri: quando sei ignorante o non qualificato in qualche area e hai bisogno di consigli, non trattenersi (umilmente) chiedendolo
• Non essere mai così soddisfatto di ciò che fai che smetti di cercare di migliorare; sia personalmente che professionalmente, l’autocompiacimento non è un atteggiamento costruttivo.
• Quando è possibile, incoraggia gli altri piuttosto che criticarli per i loro errori; vuoi ispirarli a fare il massimo sforzo, quindi è meglio non provocare la loro ansia o rabbia.
• Se sei tentato di giudicare gli altri (in modo che, accarezzando il tuo ego, puoi sentirti superiore a loro), cerca i modi di giudicare te stesso , prendendo nota delle aree in cui non sei all’altezza. (Questo, dopo tutto, è una parte importante di ciò che è l’umiltà.)
• Concentrati su tutto ciò di cui devi essere grato e su tutte le persone che (direttamente o indirettamente) ti hanno aiutato a raggiungere il punto in cui ti trovi oggi.
• Anche se va bene essere orgogliosi dei tuoi risultati, non vantarti nemmeno di loro. Vantarsi, il comportamento di autocompiacimento offende generalmente gli altri (specialmente quando ti vedono come se dichiarassero la supremazia su di loro).
• Nelle conversazioni, sii premuroso: non parlare sugli altri o riferire tutto ciò che dicono a te stesso (perché dominare un dialogo si riferisce molto più all’arroganza che all’umiltà).
• Complimenta gli altri per i loro talenti e le loro qualità positive. Ricorda, la sensazione di dover competere con loro in ultima analisi riflette la tua insicurezza e rende quasi impossibile l’apprendimento di cose preziose che altrimenti potrebbero offrirti.
• Non resistere a rimandare al punto di vista o al giudizio di un altro quando si riconosce che è meglio del tuo; l’umiltà ha principalmente a che fare con il trionfo su un ego auto-incoraggiante, quindi cerca di trascendere qualsiasi inclinazione a vedere te stesso come se possedesse un valore più intrinseco di quelli intorno a te.
• Siate utili agli altri (in particolare quelli che non possono restituire il favore); inoltre, considerare di fare un servizio di volontariato agli altri è un meraviglioso promemoria sul fatto che il mondo non ruota intorno a te.
• Trova modi per trascorrere più tempo in natura: non solo questo ti aiuterà a ripristinare il tuo senso di timore reverenziale, ti permetterà anche di vedere quanto minuscola sei rispetto alla permanenza, all’immensità e al mistero del mondo naturale.

Quindi, se sei determinato a essere più umile, questa lista potrebbe essere un buon punto di partenza.

© 2018 Leon F. Seltzer, Ph.D. Tutti i diritti riservati.