Coaching cognitivo

Dovrebbero essere necessari sei cambiamenti di impostazione mentale.

La maggior parte dei formatori e degli allenatori ha un buon significato. È solo che mantengono credenze errate sulle capacità cognitive: migliore processo decisionale, accurata creazione di senso, improvvisazione più creativa, rilevamento più rapido dei problemi. Alla base di tutte queste abilità c’è il conseguimento di esperienza. Troppi allenatori e allenatori non capiscono questo tipo di abilità cognitive e si basano su tecniche didattiche che possono effettivamente intralciare le prestazioni di successo e lo sviluppo di competenze.

Questo saggio esplora i modi per aiutare i formatori e gli allenatori a diventare più efficaci nello sviluppo delle abilità cognitive. I formatori e gli allenatori hanno altre responsabilità: motivare le persone, valutarle e così via. Non ci assumeremo queste responsabilità qui. Il nostro argomento è come far accelerare le persone più velocemente in modo che riflettano più chiaramente e mostrino più agilità mentale.

Questo saggio è rivolto a istruttori e allenatori dell’industria, dello sport, dei primi soccorritori (ad esempio, polizia e vigili del fuoco), militari, operatori sanitari, operatori di impianti petrolchimici. Tutte queste comunità possono trarre beneficio dal fatto che i loro formatori facciano un lavoro migliore. Le idee di questo saggio sono basate su conversazioni con Joseph Borders e Ron Besuijen durante un progetto a cui abbiamo collaborato per approfondire i modelli mentali degli operatori di pannelli negli impianti petrolchimici. Questo progetto è stato sponsorizzato da Dave Strobhar e Lisa Via, a Beville Engineering, per il Center for Operator Performance.

Il saggio è diviso in due sezioni. La prima sezione esamina gli spostamenti mentali che i formatori e gli allenatori dovranno fare. La seconda sezione fornisce alcuni suggerimenti per i formatori e gli allenatori su cosa fare attenzione quando adottano la nuova mentalità.

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Prima parte: cambiare la mentalità . In un saggio precedente ho descritto il potere della mente e come modellano ciò che vediamo, modelliamo le nostre interpretazioni e modelliamo le nostre reazioni. La maggior parte delle mentalità può essere ridotta a un credo fondamentale. Pertanto, attaccando una credenza imperfetta, possiamo ottenere uno spostamento mentale. Se una persona è intrappolata da una convinzione disfunzionale, possiamo mostrare a quella persona i limiti e le inadeguatezze della convinzione mentre descrive una credenza alternativa che è più promettente.

Qui ci sono sei cambiamenti di mentalità che dovrebbero aiutare i formatori e gli allenatori a migliorare le capacità cognitive.

1. Dalla critica alla curiosità . La convinzione in questione è che il compito del formatore è individuare gli errori e correggerli immediatamente. Un allenatore anziano mi ha detto che questa era la sua mentalità all’inizio, ma nel corso degli anni aveva imparato ad essere curioso. All’inizio della sua carriera da allenatore, se qualcuno avesse commesso un errore, li avrebbe rimproverati allegramente, il che andava bene ma non sembrava aver ottenuto molto; nel corso del tempo la sua mentalità è cambiata e ora, se qualcuno fa un errore, si chiede perché e cerca di arrivare fino in fondo, lavorando con il tirocinante per capirlo. Questa nuova mentalità sta facendo molto più successo. Le persone che sta allenando fanno progressi molto più veloci. Troppi allenatori sono solo infastiditi dagli errori piuttosto che vederli come opportunità. Questi allenatori interpretano gli errori come segni che il tirocinante non stava prestando attenzione, o non gli importava, o forse che l’allenatore ha fatto un cattivo lavoro. In ogni caso, con la mentalità orientata alla critica, gli errori sono difetti. Tuttavia, la mentalità orientata alla curiosità considera gli errori come opportunità. Se l’allenatore adotta una mentalità orientata alla curiosità, può sperare di capire che cosa possa confondere il tirocinante e contribuire a chiarire il modo di pensare del tirocinante. I formatori dovrebbero cercare di raccogliere gli errori, non evitarli o far sentire i partecipanti in colpa per averli fatti.
2. Dalle seguenti procedure per acquisire conoscenze tacite . La convinzione in questione è che praticamente tutti i lavori possono essere ridotti a procedure e passaggi e il compito del formatore è quello di insegnare questi passaggi. Mentre le procedure sono importanti e necessarie, non sono sufficienti. La competenza non è una questione di passaggi successivi. Quasi tutti i compiti impegnativi hanno troppe contingenze e possibilità da gestire con le procedure. La competenza riguarda ciò che facciamo quando le procedure non sono chiaramente applicabili – quando dobbiamo usare il nostro giudizio. La competenza consiste nel guadagnare conoscenze tacite – conoscenze che non possono essere catturate da procedure e passaggi. La conoscenza tacita include l’osservazione di segnali sottili, la visualizzazione di modelli, l’individuazione di anomalie e l’uso dei nostri modelli mentali su come funzionano le cose e su come non funzionano. I tirocinanti vogliono acquistare le convinzioni delle procedure – vogliono rifugiarsi nell’apprendimento di sempre più procedure, aggiungendole alla loro cassetta degli attrezzi, confidando che le procedure si prenderanno cura di qualsiasi problema che potrebbero incontrare. Il formatore deve aiutare il tirocinante ad andare al di là di questa mentalità procedurale e ad andare sulla strada delle competenze.
3. Da ottenere attraverso il materiale per incoraggiare la curiosità . La convinzione in questione è che la maggior parte di ciò che il tirocinante deve imparare è nei punti di forza e nel materiale per le lezioni. Pertanto, l’allenatore deve assicurarsi che lui / lei attraversi tutto questo materiale. Le discussioni e le domande di classe non fanno altro che masticare il tempo e ostacolare la copertura del materiale. Di conseguenza, i formatori spesso bloccano involontariamente la curiosità da parte dei tirocinanti. Spiaccicano la curiosità in vari modi (sono debitore a Ed Noble di Nova Chemicals per queste osservazioni): Scoraggiano le domande. Usano il ridicolo, anche con le espressioni facciali, per far sì che i tirocinanti abbiano paura di sembrare stupidi. Sovrascrivono i tirocinanti con i dettagli. Introducono così tanta complessità così presto che il tirocinante smette di essere curioso e si ritira in una posizione passiva nel tentativo disperato di ricordare la maggior parte del materiale che viene sparato. Mentre non ci sono modi facili per incoraggiare la curiosità degli allievi, puoi vedere che ci sono molti modi per soffocare la curiosità. I buoni istruttori hanno imparato a controllare le loro tendenze che diminuiscono la curiosità dei loro studenti.
4. Da fornire spiegazioni approfondite per fornire spiegazioni mirate . La convinzione in questione è che l’allenatore dovrebbe tenere lezioni di tirocinanti con tutti i dettagli e gli imprevisti che potrebbero emergere. Come abbiamo visto nel paragrafo precedente, dettagli e complessità eccessivi possono soffocare la curiosità. I bravi istruttori hanno imparato l’abilità di diagnosticare le ragioni per cui i tirocinanti sono confusi o sorpresi. Invece di vomitare una lezione in scatola, i bravi istruttori possono diagnosticare perché il tirocinante è sorpreso – quale convinzione è stata violata, quale assunzione è stata messa in dubbio. Quindi i bravi istruttori possono parlare direttamente a quella convinzione, quella parte del modello mentale del tirocinante che ha bisogno di essere aggiustata. I formatori si stanno chiedendo, “quale presupposto sono questi apprendisti che li fanno appendere?” I bravi istruttori possono fornire una spiegazione focalizzata invece di una esaustiva.
5. Dalla spiegazione alla scoperta . La convinzione in questione è che il compito del formatore è quello di spiegare le cose. Spesso è così, ma i tirocinanti imparano di più quando scoprono le cose da soli. La sfida per i formatori e gli allenatori è quella di creare esercizi ed esperienze che consentano scoperte. È molto più difficile che offrire una spiegazione.
6. Dalla valutazione alla formazione . La convinzione in questione è che durante il periodo di addestramento i formatori dovrebbero valutare quali tirocinanti stanno lottando e dovrebbero essere eliminati dal programma – i formatori possono salvare tutti un sacco di sforzi eliminando coloro che non sono in buona forma. Il problema con questo approccio è che interferisce severamente con l’allenamento, come ho spiegato in un saggio precedente. Se so che mi stai guardando per vedere se mi misuro, diventerò super difensivo e sorvegliato durante l’allenamento. Farò attenzione a non farmi beccare facendo qualcosa di stupido. NON sto per esplorare strategie diverse. Non sarò desideroso di ottenere feedback su ciò che ho fatto di sbagliato. Se ricevo un feedback critico, cercherò di creare delle scuse piuttosto che accettarlo. Combinando la formazione con la valutazione del personale, le organizzazioni interferiscono con il processo di formazione. Le organizzazioni hanno bisogno di valutare le prestazioni. Piuttosto che combinare la valutazione e la formazione, farebbero meglio a istituire prove speciali e dire ai tirocinanti quali sono. In questo modo, i tirocinanti sanno quando devono stare in guardia e quando possono rilassarsi e imparare il più possibile.

Seconda parte: vedere l’invisibile .

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Se l’esperienza è basata sulla conoscenza tacita e la conoscenza tacita è, per definizione, difficile da descrivere o da notare, cosa possono fare i formatori e gli allenatori? Ecco alcuni suggerimenti.

Spunti sottili Essere alla ricerca di segnali visivi e uditivi e persino tattili (ad esempio, vibrazioni meccaniche) che i tirocinanti devono notare. È difficile per i formatori, per gli esperti, per chiunque, spiegare chiaramente quali segnali sottili stanno rilevando. Ecco perché i formatori trovano così allettante spiegare semplicemente le procedure. Ma questi sottili segnali sono fondamentali, così i formatori possono cercare di essere attenti a loro durante le operazioni e portarli all’attenzione dei tirocinanti. Anche se il tirocinante non può fare una discriminazione percettiva, sapendo che gli esperti possono fare questa discriminazione può motivare il tirocinante a praticare. (Vedi il lavoro di Anders Ericsson sulla pratica deliberata). Un coordinatore di Navy Electronic Warfare che ho intervistato ha spiegato che nella sua carriera non era in grado di distinguere i profili di segnale di due aerei di grandi dimensioni – potrebbe essere stato un KC-135 e un Boeing 737 (non ricordo). Sapeva che i CAE esperti potevano capire la differenza nella firma del segnale, e così si decise a fare lo stesso. Pertanto, ogni volta che appariva un aeroplano di quella dimensione approssimativa, diventava più vigile cercando di prevedere quale fosse, un KC-135 o un Boeing 737, e quindi usò altre fonti per verificare il suo giudizio. In meno tempo di quanto si aspettasse, acquisì l’abilità di cui aveva bisogno.

Prospettiva di vista posteriore . Un altro esercizio per identificare gli stimoli rilevanti consiste nell’usare una Revisione post-intervento di una situazione, indipendentemente dal fatto che il tirocinante lo abbia gestito bene o male. L’allenatore può chiedere: “Con il senno di poi, a cosa dovresti prestare più attenzione?”

Anticipando . Invece del senno di poi, che dire dell’uso della previsione. Molti tirocinanti vengono catturati da ciò che sta accadendo proprio di fronte a loro e non riescono a pensare al futuro. I formatori possono sospendere l’azione e chiedere “Che cosa è probabile che succeda in x numero di minuti?” In altre parole, l’allenatore può provare a incoraggiare una mentalità prospettica, l’abitudine della mente di immaginare cosa potrebbe accadere in seguito, o un probabile svolta di eventi o una svolta pericolosa di eventi.

Spostando lo stato attivo . Ecco un altro cambiamento di mentalità che l’allenatore può provare a promuovere: vedere il quadro generale. I tirocinanti spesso rimangono affascinati dai micro-dettagli di ciò su cui stanno lavorando, scavando nei dettagli, e dimenticano di cercare e fare il punto su ciò che sta succedendo. Vediamo questa tendenza nell’aviazione, nella gestione di un impianto petrolchimico e in altri settori. Gli abili decisori hanno imparato dall’esperienza, spesso amara esperienza, a liberarsi dei micro-dettagli e ad andare in cerca di aria ogni tanto. Questa messa a fuoco è un’altra abitudine della mente per cercare di inculcare. L’allenatore potrebbe essere alla ricerca di momenti in cui il tirocinante rimane micro troppo a lungo e incoraggiare uno spostamento temporaneo o, se possibile, introdurre un evento nello scenario o simulazione per “punire” il tirocinante che non è riuscito a scansionare il grande immagine abbastanza frequentemente.

Fissazione Abbiamo tutti la tendenza a fissarci. Quando cerchiamo di dare un senso a una situazione confusa, di solito cerchiamo spiegazioni e il primo che sembra plausibile ci cattura. Invece di dire agli studenti di mantenere una mente aperta, che in realtà è un cattivo consiglio, i formatori possono essere alla ricerca di momenti in cui un tirocinante salta a una conclusione e poi lo trattiene anche se non è corretto. Ricorda: non c’è vergogna nel saltare all’ipotesi iniziale sbagliata. La fissazione è un problema quando ci aggrappiamo a quell’ipotesi errata nonostante ci siano prove evidenti che è sbagliato. La fissazione avviene quando spieghiamo le prove anomale piuttosto che preoccuparci o almeno curiosi. Quindi l’allenatore può provare a coltivare l’abitudine della mente per diventare curioso di anomalie invece di scartarle. Se un tirocinante sta seguendo un sentiero nel giardino, insensibile ai segnali di pericolo, l’allenatore può annotare tutti i segnali di allarme che il tirocinante ha mancato e utilizzare la Revisione dopo l’azione per consentire ai tirocinanti di scoprire come si sono accecati. I tirocinanti che hanno appena incasinato di solito sono molto aperti a tracciare dove hanno sbagliato.

Test di ipotesi . Per aiutare i tirocinanti ad adottare l’abitudine della mente orientata alla curiosità discussa nel paragrafo precedente, gli istruttori possono discutere in seguito, quali tipi di test avrebbero potuto svolgere i tirocinanti. Quali tipi di dati erano prontamente disponibili per testare quell’ipotesi iniziale? Quali tipi di cambiamenti erano previsti se quell’ipotesi fosse corretta – e si fossero verificati? I decision maker esperti che ho osservato sono stati molto bravi a testare le loro ipotesi quando hanno notato alcune discrepanze.

Soluzioni alternative Più forte è la nostra mentalità procedurale, più forte è la nostra convinzione che esista una procedura “giusta” per gestire tutti i tipi di condizioni difficili, e il nostro compito è quello di ricordare quale sia questa procedura. Ma se vogliamo che le persone siano più resilienti, vogliamo che siano consapevoli delle tattiche alternative. Vogliamo che notino possibilità. Gli istruttori possono monitorare i tirocinanti per vedere quanto sono flessibili e quanto sono consapevoli dei workaround. Nelle revisioni after-action, quando la pressione è disattivata, gli istruttori possono tornare indietro sugli incidenti e riflettere con i tirocinanti su altre opzioni e sugli imprevisti nel caso in cui le azioni tipiche siano bloccate.

In conclusione, questo saggio ha descritto sei cambiamenti mentali che possono aiutare i formatori a fare un lavoro migliore per ottenere competenze cognitive e una serie di pratiche da seguire con questi cambiamenti mentali. Il saggio si è concentrato sul lavoro con i tirocinanti durante le normali operazioni, ma le idee sono rilevanti anche per l’aula, e anche per gli esercizi di simulazione e l’addestramento basato su scenari.