Difficile non deve essere così difficile

Di Judith E. Glaser

Nessuno poteva crederci – Radio Shack ha lasciato andare migliaia di persone e l'hanno fatto tramite e-mail! La maggior parte delle persone non è disposta a fornire cattive notizie di persona e troverà un modo per evitarlo.

Stabilire un contatto visivo con un'altra persona a cui tieni e con cui hai bisogno di trasmettere un messaggio difficile – probabilmente crea delusione, turbamento o dolore – ed è una delle cose più difficili da fare per gli esseri umani. Quindi, piuttosto che affrontare queste sfide, spesso prendiamo troppe alternative che al momento sembrano meno impegnative o dolorose, ma in seguito si rivelano più dolorose.

Discutere / consegnare / muoversi attraverso cattive notizie

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Clouding the Issue

Due anni fa mi è stato chiesto di istruire un CEO che era uno dei 6 che riportava a un presidente. Il difficile messaggio che il presidente voleva dare ai leader era che se non avesse alzato le prestazioni della sua squadra le sarebbe stato chiesto di andarsene. Invece di dare quel messaggio, il presidente ha scritto un rapporto di 6 pagine che ha fornito un feedback e il 98% ha parlato di quanto fosse buono il leader. Incorporate nel documento erano 2-3 righe, che in breve affermavano che il presidente si aspettava un livello più alto di prestazioni da parte del leader. Quando ho chiesto al leader che cosa questo documento le ha comunicato e cosa avrebbe fatto di conseguenza, ha detto che stava facendo tutto bene e quindi era sulla strada giusta per il suo bonus.

Non essere sincero con gli altri è uno dei più grandi motivi per cui le persone alla fine lasciano le aziende. Quando pensiamo di fare le cose giuste, continuiamo a farlo. Quando i messaggi chiave sono incorporati nei messaggi più grandi, vengono persi, vengono "inseriti a sandwich", il che significa che possiamo facilmente scartarli o gestirli come meno importanti.

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Il candore è d'oro

Le persone si preoccupano dei risultati, ma si preoccupano di più dei processi che producono quei risultati. Le persone vogliono sapere dove si trovano e perché. Se c'è un messaggio difficile da ascoltare, i dipendenti preferirebbero conoscere la verità piuttosto che una versione annacquata o annebbiata.

Candore sostituisce lanugine in situazioni in cui la verità è la medicina necessaria. La paura di dire a una persona che hanno fallito, o che stanno per essere licenziate, o che non hanno fatto il taglio, sono realtà nella vita. Lo sappiamo tutti. Eppure facciamo più danni a un individuo provando a pedalare lentamente attraverso una difficile conversazione. Quando le persone sono sincere con noi – e lo fanno in modo premuroso – siamo aperti a costruire fiducia con loro – è così semplice.

Trasformare le conversazioni difficili in relazioni fidate sul lavoro

Come dovrebbe un leader rivolgersi ai clienti; gli azionisti; la stampa; dipendenti? Ci sono diverse componenti del messaggio che dovrebbero essere condivise con un gruppo e non con un altro? Chi ha bisogno di quale tipo di informazioni? Soprattutto, come è possibile impostare il contesto in modo difficile per non essere così difficile. La strategia migliore è essere specifici e chiari su ciò che sta accadendo, piuttosto che offuscare il messaggio con iperbole.

Aspettative insoddisfatte: i messaggi più difficili provengono da un'origine molto comune. Aspettative insoddisfatte Non sono riuscito a fornire i risultati che ti aspettavi. Non sei riuscito a fornire i risultati che mi aspettavo. È difficile perché contiene imbarazzo e delusione – due cose che gli esseri umani non amano di più. È un imbarazzo sociale e quando questo è il nucleo del contesto, le persone vogliono deviare il messaggio, minimizzarlo, biasimare gli altri, evitarlo – o qualsiasi altra tattica a cui possano pensare.

Ogni messaggio difficile ha alcune dinamiche che sono uniche nella situazione. E ogni gruppo di persone può avere messaggi diversi che sono tenuti a condividere, tuttavia ci sono alcune cose in comune con tutti. Queste sono tutte le persone – e in ogni caso sono relazioni importanti che vuoi preservare e sostenere anche se il messaggio che devi discutere o consegnare è diverso.

Se non ti interessa la relazione, allora puoi dire tutto ciò che vuoi. In questo caso puoi "scaricare dati" o togliere la situazione dal petto e agire senza pensare a come lo dici. A volte questo può sfogare o lasciar fuori tutto se il problema riguarda i tuoi rapporti con loro.

Prendersi cura: tuttavia nella maggior parte degli altri casi, se il tuo obiettivo è condividere qualcosa che è considerato "difficile" e vuoi sostenere la relazione, devi impostare il contesto per un rapporto duraturo in modo che la persona sappia che questo può essere difficile per entrambi … e che ti importa di loro indipendentemente da quanto sia difficile il messaggio.

Candore: Inoltre, vuoi essere esplicito e onesto su ciò che condividi. Candor comunica rispetto, ed è quello che la gente vuole di più. Non candore che sembra colpa, o rabbia, ma candore che assomiglia alla vera verità …

Esempio: mancata consegna dei risultati alla fine

Ad esempio, la tua azienda non è riuscita a fare i suoi numeri questo trimestre ed è a causa di un ritardo nel lancio di un prodotto. Ci sarà un impatto sul prezzo delle azioni, o sulle consegne, sui bonus dei dipendenti – quindi l'impatto è generalizzato con dipendenti, azionisti, stampa e persino clienti. Identifica dove si trovano gli impatti, prenditi la responsabilità dell'evento, chiedi alle persone di accettare le tue scuse, spiega la tua nuova strategia per migliorarla e chiedi loro supporto o aiuto in qualsiasi modo sia necessario.

Capire come affrontare paure, preoccupazioni e preoccupazioni:

Attivazione: "Implicazioni impaurite"
Molto spesso solo il pensiero di avere una conversazione difficile provoca ansia e paura. Le nostre menti creano rapidamente un film su ciò che potrebbe accadere e le nostre menti sono in grado di immaginare il peggio. Chiamo "implicazioni temute". Le implicazioni impaurite sono gli scenari peggiori e quando la nostra mente immagina il peggio, la neurochimica della paura prende il sopravvento. Il nome clinico per questo è Amygdala Hijack, dal nome della parte del cervello, che è la sede della paura.

adescamento:
Avere la conversazione di persona ogni volta che puoi. Quando parli con qualcuno faccia a faccia, prepara la strada a uno scambio onesto e attento e fa la differenza. Le persone sperimentano un grande livello di fiducia e apertura quando vedono qualcuno faccia a faccia e vedono nei loro occhi l'attenzione e la preoccupazione per il loro benessere.

Rifocalizzazione e reindirizzamento:
Concentrati sui risultati e in particolare su quelli che possono essere buoni o migliori per la persona in fondo alla strada. Una persona che riceve cattive notizie si concentrerà sulla perdita e vorrà che si concentrino su come utilizzare questa situazione per crescere e ottenere qualcosa di meglio di quello che avevano prima. Reindirizzarli e concentrarli su come utilizzare questa situazione come un'opportunità di cambiamento e crescita.

reframing:
Concentrati sullo sviluppo e la crescita, non punire e punire. La maggior parte delle persone prova vergogna e imbarazzo quando qualcosa va storto. Quando riformuli una discussione da "critica" a "sviluppo", sposta la persona dal pensare, "ero cattivo" a "ecco nuovi modi per avere successo". Questo crea un nuovo cambiamento energetico nel loro cervello dallo stato di paura a essere aperti per imparare qualcosa di nuovo. The Heart-Prefrontal Cortex inizierà a lavorare insieme e diventerà sincronizzato per creare uno stato mentale sano, aperto a imparare.

Co-creazione:
La paura chiude le conversazioni. Quando il capo ha paura di parlare, amplifica la paura e le implicazioni temute. Invece, sii aperto a discutere dell'impatto e delle implicazioni delle notizie. La gente dirà sempre dopo il fatto, che quando un leader era aperto alla discussione, fa sentire loro che la notizia difficile era accettabile. Si sentono se il processo di scambio è equo e aperto, con candore, rispetto e cura, quindi possono accettare le notizie. Inoltre, se c'è un dialogo, potrebbero venire in mente altri modi per gestire la situazione che non era stata rivelata prima.

Judith E. Glaser è CEO di Benchmark Communications, presidente del Creating WE Institute, Antropologa organizzativa e consulente delle aziende Fortune 500 e autrice di quattro libri di business best-seller, tra cui Conversational Intelligence: come i grandi leader costruiscono la fiducia e ottengono risultati straordinari ( Bibliomotion). Visita www.conversationalintelligence.com; www.creatingwe.com; invia un'email a [email protected] o chiama il 212-307-4386.