Rashid, * il CEO di un'azienda high-tech e un mio cliente da quasi un decennio, mi ha chiamato per dirmi che abbiamo avuto un grosso problema con alcuni dei nuovi membri del suo gruppo dirigente.
Che cosa ti viene in mente quando pensi a quello che potrebbe costituire un "problema importante" con alcuni alti dirigenti? Forse sono in lotta? Forse stanno prendendo delle decisioni strategiche sbagliate? Forse non stanno seguendo gli impegni presi per il business? Forse stanno facendo del male ai loro impiegati? Forse stanno rubando?
Ho visto tutti questi problemi in passato in varie aziende. Ma niente di tutto ciò accadeva nello studio di Rashid. Il problema principale di cui parlava era molto più sottile – e nella maggior parte dei casi persino accettabile.
Rashid aveva sentito, attraverso la vite, che due nuovi membri della squadra stavano tranquillamente chiedendo se dovevano essere onesti riguardo alle lacune che vedevano nel business.
È davvero un grosso problema? Quanti di noi preferirebbero mantenere la pace ed evitare di essere gli oppositori? O dare la priorità a essere visto come un giocatore di squadra per identificare i problemi che possono trovarsi nel dipartimento di qualcun altro? O minimizzare un problema della nostra squadra, sperando che saremo in grado di risolverlo prima che qualcuno se ne accorga?
La verità è che è difficile parlare di problemi potenzialmente sensibili. Ma la rapida crescita della compagnia Rashid ei suoi ottimi risultati erano basati, più di ogni altra cosa, su un requisito fondamentale per chiunque avesse un ruolo di leadership: il coraggio.
Il coraggio è alla base di ogni rischio intelligente. E nessuna azienda può crescere senza leader disposti a correre rischi. Se non diciamo la verità su ciò che vediamo e su ciò che pensiamo, è improbabile che prendiamo i rischi intelligenti necessari per guidare.
Quindi, sì, è un grosso problema se i rapporti diretti al CEO non sono disposti a dire quello che pensano veramente. In realtà, direi che non ha molto valore avere alti dirigenti in un'organizzazione che non parlano.
Vale la pena chiedere se Rashid sta creando un ambiente abbastanza sicuro da far parlare le persone. Questa è una buona cosa da considerare e, in parte, è il mio lavoro aiutarlo a farlo.
Vale anche la pena di chiedere se i leader hanno le capacità per parlare di argomenti sensibili con cura e competenza. Questo è importante perché richiede un'enorme abilità per sollevare questioni difficili da discutere in modo da convincere gli altri ad affrontarle. Ma, direi, a questo punto della loro carriera, dovrebbero avere quell'abilità. E se non lo fanno, è facilmente allenabile.
In definitiva, quelle non sono le domande più importanti. Rashid non sta eseguendo un programma di allenamento o un asilo nido. Gestisce un'azienda con leader altamente retribuiti che gestiscono attività complesse e complesse, ed è giusto che si aspettino che siano abbastanza coraggiosi da dirgli cosa stanno pensando.
Come potrebbero le persone che hanno avuto tanto successo nella loro carriera non essere coraggiosi nel comunicare i problemi che vedono in un'azienda di cui sono responsabili? Penso che la barra per la leadership nella maggior parte delle organizzazioni sia troppo bassa. Permettiamo alla politica di sostituire le prestazioni. E sta danneggiando le buone organizzazioni.
La sfida più grande che affrontiamo come leader è raramente quella di scoprire la strategia perfetta o di sviluppare un prodotto più intelligente o di capire le lacune nel business. Si tratta di essere abbastanza coraggiosi e disposti a correre i rischi necessari per parlare della verità difficile, a volte spaventosa e fare qualcosa al riguardo.
Questo è stato il segreto della crescita della società di Rashid e del successo del suo gruppo dirigente. I buoni leader sanno quasi sempre cosa deve essere fatto. I grandi leader lo fanno davvero.
Allora, Rashid ha chiesto, cosa dovrei fare?
Devi parlare con loro, ho detto. Sii diretto su come credi che stiano danneggiando il business. Dare il buon esempio: è l'unico modo.
* Ho cambiato il suo nome per proteggere la sua privacy.
Originariamente pubblicato su Harvard Business Review.
