Lezioni da imparare dallo scandalo di Enron

dal dott. Alan Cavaiola

Fonte: usato con permesso

Diverse settimane fa, ho avuto l'opportunità di sentire Sherron Watkins parlare in una conferenza speciale che ha presentato su Leadership Ethics, sponsorizzata dalla Leon Hess Business School della Monmouth University. La signora Watkins si era fatta strada tra i ranghi del conglomerato di gas naturale dominato dagli uomini nelle fila di uno dei massimi dirigenti della divisione Enron's Capital & Trade. È stata una delle prime a scoprire le irregolarità contabili che alla fine hanno ridotto Enron. È stato affascinante sentire quanto successo avesse Enron prima dell'esposizione dei problemi contabili da parte di whistleblowers come la signora Watkins. Nella sua conferenza e libro (Power Failure: The Inside Story del collasso di ENRON scritto insieme a Mimi Swartz), quello che risalta è come Watkins sia stato diffamato all'interno di Enron per essere il "messaggero" che ha tentato in diverse occasioni di consegnare il " cattive notizie "che Enron era in difficoltà finanziarie.

Sin dal suo inizio, i dirigenti della Enron si sono vantati di superare i loro obiettivi di guadagno trimestrali, che a loro volta hanno mantenuto il prezzo delle azioni Enron sempre più elevato. Anche quando i prezzi del gas scendevano, Enron era abile nel realizzare obiettivi di profitto sia portando nuovi clienti che espandendosi in altri mercati. Ken Lay, l'amministratore delegato di Enron aveva sviluppato profondi legami politici con l'amministrazione George HW Bush e con il senatore del Texas, Phil Graham, in un momento in cui l'industria del gas naturale veniva de-regolata. Le carte erano decisamente ammassate a favore di Enron. Quello che Swartz e Watkins descrivono in Power Failure è come l'arroganza e l'arroganza di Enron e del suo COO, Jeff Skilling hanno essenzialmente spinto i loro dipendenti a esibirsi o uscire. L'abilità viene descritta come incredibilmente creativa e intelligente, ma anche spietata e ambiziosa. L'aspetto più notevole del suo lato oscuro era la sua capacità di spingere gli altri a farsi strada. Quando altri dirigenti come Watkins avevano espresso preoccupazioni per irregolarità finanziarie, era accusata di non essere un "giocatore di squadra" di Enron.

Ciò solleva questioni importanti relative a casi in cui i dipendenti con coscienza si sentono in dovere di sollevare domande relative a pratiche aziendali non etiche e in che modo l'organizzazione risponde a tali preoccupazioni. Quello che Watkins descrive accadendo a Enron è stato che l'attenzione ai profitti (vale a dire i prezzi delle azioni Enron) è diventata la priorità n. 1 al di sopra di tutte le altre considerazioni. Se la tua divisione non era redditizia, allora è stata presa come una riflessione personale su quel manager o amministratore perché Enron aveva la reputazione di assumere il "migliore e più brillante". Pertanto, quando è stata espressa la "cattiva notizia", è stata sommariamente scontata e gli oppositori sono stati prontamente ammoniti anche solo per esprimere tali preoccupazioni.

Dopo aver studiato psicologia sociale per molti anni, questa dinamica ricorda il concetto di "pensiero di gruppo" che è stato introdotto da Irving Janis a metà degli anni '70. Fondamentalmente, il ragionamento dietro il pensiero di gruppo era che in gruppi altamente coesivi, si sviluppa spesso una dinamica di esprit de corps in cui tutti aderiscono alla linea del partito e qualsiasi cosa al contrario viene vista dal gruppo come derisoria e progettata per diminuire il potere del gruppo. Nel libro di Janis, Vittime di Groupthink (1972), fornisce alcuni interessanti esempi di come le dinamiche di pensiero di gruppo abbiano portato a decisioni sbagliate simili alle decisioni finanziarie di Enron, che alla fine hanno portato alla sua morte e alla detenzione di molti dei suoi massimi dirigenti. Pearl Harbor e l'invasione della Baia dei Porci sono due esempi degni di nota in cui le dinamiche di pensiero di gruppo sembrano prendere il sopravvento nel processo decisionale. Secondo Janis, insieme allo spirito di corpo esiste anche un senso di invulnerabilità. Nell'esempio di Pearl Harbor, questo senso di invulnerabilità prese la forma di "abbiamo la Marina più forte del mondo, nessuno oserebbe mai attaccare la Marina USA". Eppure c'erano rapporti dell'intelligence della Marina e ufficiali esecutivi che sapevano che i giapponesi erano in grado di lanciare un attacco contro le navi militari statunitensi nel Pacifico. Un'altra dinamica è quella della superiorità morale che assume la forma di "noi siamo superiori e retti, quindi prevarremo". Questo fu certamente il caso dell'invasione della Baia dei Porci in cui il sostegno degli Stati Uniti ai cubani che si ribellavano contro il dittatore comunista, Fidel Castro, era considerato moralmente giusto. Si è quindi ipotizzato che, una volta iniziata l'invasione, gli altri cubani anti-Castro avrebbero partecipato alla battaglia. Questo è in qualche modo simile alla errata prospettiva dell'invasione della libertà irachena in cui le truppe statunitensi avrebbero vinto i "cuori e le menti" degli iracheni oppressi. Un'altra dinamica di gruppo è che le voci di dissenso o le strategie alternative sono incontrate con l'opposizione e coloro che esprimono tali opinioni sono spesso messi a tacere o respinti, proprio come Sherron Watkins era in Enron.

Quindi quali sono le lezioni da trarre dallo scandalo Enron. L'ovvia lezione è che il potere assoluto corrompe in modo assoluto, ma lo scandalo Enron va ben oltre i soli difetti e difetti di una potente corporazione. Si estende anche alle personalità di coloro che gestiscono quella corporazione, il bullismo, la mancanza di bussola morale, la mancanza di leadership etica, l'enfasi sui profitti sopra ogni altra cosa ecc. Si potrebbe dire comunque, "beh, non sono le corporazioni che si suppone essere proficuo? "Naturalmente la risposta è sì, ma a quale costo morale? Watkins ha commentato che se si guardano alle aziende di successo (e ai tipi di posti in cui le persone amano lavorare), c'è un'enfasi sul prodotto o sul servizio offerto dalla società. Watkins ha dato alla Southwest Airlines un esempio in cui l'attenzione è rivolta al cliente dalla sala riunioni della società all'equipaggio di condotta ai gestori di bagagli, c'è un'enfasi sul servizio. Quello che Swartz e Watkins descrivono è come Enron abbia dato la priorità a quanto fosse redditizio e probabilmente non sorprende che lungo la strada abbiano perso la loro bussola morale.

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