I bravi leader aziendali creano una visione, articolano la visione, possiedono con passione la visione e la guidano inesorabilmente fino al completamento.
-Jack Welch
Sei qualcuno che deve completare un compito o in qualche modo non ti senti giusto? Se qualcosa è fin troppo aperto, o quando ti trovi di fronte alla necessità di richiamare la creatività e l’apertura per sperimentare, ti ritrovi a desiderare? Se è così, potresti essere qualcuno con un “bisogno di chiusura” (NFC) più alto di altri. Gli psicologi (Webster & Kruglanski, 1994) definiscono NFC come “una preferenza disposizionale stabile per l’ordine e la prevedibilità, un desiderio urgente di prendere decisioni, disagio affettivo con ambiguità e ‘chiusura mentale'”.
Perché è importante capire in che modo l’NFC influisce sulle prestazioni in ambienti diversi, presumibilmente sia personali che professionali? Le persone con un alto livello di NFC possono avere difficoltà a prendere decisioni, sperimentare disfunzioni psicologiche e inciampare su come le informazioni vengono prese e utilizzate, come Wrońska e colleghi annotano in uno studio pubblicato di recente. Discutono delle prestazioni su compiti convergenti e divergenti: le attività convergenti sono quelle che richiedono una risposta corretta, mentre le attività divergenti richiedono ai partecipanti di produrre quante più soluzioni possibili possono cucinare.
Ricerche precedenti suggeriscono che le persone con un alto livello di NFC tendono ad essere meno creative e meno persistenti nei compiti che implicano il pensiero divergente, indipendentemente da quanto sia impegnativo o minaccioso tale compito (Sankaran et al., 2017). Al contrario, le persone con bassi NFC sembrano risolvere meglio i problemi in modo più creativo, con compiti impegnativi ma meno minacciosi. Le persone con bassi NFC erano anche più propense a persistere di fronte a una sfida, ma a essere scoraggiate da compiti che provocavano ansietà. I partecipanti NFC di alto livello hanno il vantaggio di esibirsi in modo coerente indipendentemente da quanto si senta minacciato da un compito, ma in generale peggiorano le attività che richiedono creatività. Per le attività convergenti, più certe e definite nell’ambito e nei risultati, è probabile che le persone NFC elevate siano più a loro agio e possano lavorare meglio fino al completamento. I bassi NFC, d’altra parte, possono perdere interesse per l’assenza di una sfida sufficiente, scoraggiati dagli aspetti ansiogeni del lavoro in questione.
Con queste considerazioni in mente, Wrońska, Bujacz, Goclowska, Rietzschel e Nijstad hanno progettato uno studio per esaminare “Person-Environment Fit”, un’area di importanza fondamentale per far incontrare persone con ambienti di lavoro ottimali. Persona-Ambiente Fit è utile per identificare sia le aspettative per le sfide funzionali e punti di forza, nonché la scoperta di aree per il potenziale di intervento e di valorizzazione.
Scegli le persone che si adattano bene, o se non hai quel lusso, istruiscile ad affrontare le aree che si scontrano e adattano l’ambiente per prepararle per il successo, se puoi. Le persone le cui personalità corrispondono al loro ambiente di lavoro dovrebbero fare meglio e sentirsi meglio nei loro ruoli. Ad oggi, la ricerca non ha esaminato il modo in cui Need for Closure determina una componente importante di Person-Environment Fit, l’adattamento tra l’individuo e l’attività specifica prevista per loro. Questo aspetto di Person-Environment Fit è, come ci si potrebbe aspettare, chiamato “Person-Task Fit”.
Per esaminare questa domanda, il team di ricerca ha misurato NFC per 863 adulti provenienti da sei diversi paesi (Austria, Italia, Irlanda, Polonia, Svezia e Regno Unito), in cinque lingue diverse, misurando sentimenti di competenza e risposte emotive positive e negative , per compiti convergenti e divergenti.
Need for Closure è stato misurato usando il 15-item, breve Need for Closure Scale (collegamento alla scala NFC completa). Le prestazioni non sono state misurate direttamente in questo studio per ragioni logistiche, ma come notato sopra è stato dimostrato che varia con NFC alto e basso.
Su quali attività hanno lavorato i partecipanti? Le attività di pensiero divergenti comprendevano la creazione di didascalie di fumetti, il brainstorming di diversi modi di utilizzare gli elastici e la ricerca di modi migliori di progettare un tavolo per le persone con problemi di vista. Le attività di pensiero convergenti includevano l’identificazione delle differenze tra due diverse vignette, la lettura di un passaggio e la risposta a domande fattuali su di esso, e la raccolta di istruzioni su come assemblare un tavolo. I compiti divergenti e convergenti sono stati sviluppati per avere livelli di difficoltà simili, che si sovrappongono tematicamente variando in termini di definizione di successo.
Ci sono stati diversi risultati notevoli. Prima di tutto, i risultati sono stati coerenti tra i diversi gruppi linguistici, suggerendo che i risultati hanno qualche validità interculturale. Gli alti partecipanti NFC si sono sentiti più competenti nei compiti convergenti, mentre quelli inferiori NFC si sono sentiti altrettanto competenti con entrambi i tipi di compito. I partecipanti che hanno provato emozioni più positive si sono anche sentiti più competenti, e viceversa per coloro che hanno segnalato emozioni negative, un effetto significativo solo per gli alti NFC.
Ho intervistato l’investigatrice primaria Marta Wrońska (del dipartimento per la gestione delle risorse umane e il comportamento organizzativo dell’Università di Groningen nei Paesi Bassi). Osserva che per i partecipanti NFC di alto livello, “risolvere un compito divergente ha portato a una competenza inferiore rispetto alla risoluzione di un compito convergente. Questo, a sua volta, ha diminuito i sentimenti positivi e aumentato i sentimenti negativi. ”
I partecipanti a bassa NFC non hanno mostrato una relazione tra competenza e stato emotivo segnalato, indipendentemente dal fatto che abbiano lavorato su compiti divergenti o convergenti. Questi risultati sono degni di nota perché considerano le competenze e le emozioni per compiti specifici, piuttosto che misure di adattamento all’ambiente di lavoro in generale. Questo, a sua volta, suggerisce che un alto numero di NFC potrebbe richiedere una maggiore personalizzazione del proprio ambiente e una selezione delle attività da eseguire in modo ottimale, mentre le persone con NFC basse potrebbero essere più adattabili a diverse impostazioni di lavoro.
Sono necessarie ulteriori ricerche per esaminare come NFC si relaziona con diversi tipi di compiti, in particolare quelli che sono più riflessivi degli ambienti di lavoro del mondo reale, che implicano decisioni complesse e lavorano con persone con una gamma di tratti di personalità, per guardare alla squadra in forma. Ad esempio, la qualità della collaborazione varia con il mix di lavoratori NFC bassi e alti? È facile immaginare che le persone NFC alte e basse possano avere difficoltà ad andare d’accordo, specialmente se non hanno discusso le differenze nel loro stile di lavoro e come adattarsi l’un l’altro. D’altra parte, se delegano appropriatamente, gli approcci NFC alti e bassi potrebbero essere potenti in combinazione.
Sarebbe anche interessante studiare NFC e altri fattori di personalità negli ambienti di lavoro reali in studi prospettici a lungo termine. Sono particolarmente curioso delle possibili relazioni tra NFC, perfezionismo e la tendenza a preoccuparsi, per esempio. L’alta NFC è associata a un maggiore nevroticismo? La bassa NFC è correlata con una maggiore apertura mentale? In altre parole, in che misura NFC è una funzione dei tratti di personalità Big 5 e in che misura è un costrutto indipendente?
Allontanandosi dal lavoro per un momento, NFC si applica alle relazioni personali, dove competenza e soddisfazione richiedono prestazioni su una varietà di compiti divergenti e convergenti? La somiglianza NFC prevede una maggiore soddisfazione della relazione, o le coppie sono più felici se hanno una combinazione di NFC alta e bassa? Forse dipende da come lavorano insieme, piuttosto che solo come funzione dei tratti da soli. Un altro pensiero, Need for Closure prevede quanto bene supereremo le rotture? La ricerca sulle relazioni trarrebbe beneficio dall’osservazione della NFC.
Indipendentemente da ciò, NFC è un costrutto utile in ambienti di performance perché guarda direttamente alla chiusura, una caratteristica che definisce il compito, piuttosto che solo la personalità. Tracciare gruppi di lavoro in diversi contesti professionali e culturali, misurare le performance e i tratti della personalità e vedere cosa funziona meglio e quali sono le cause dei problemi potrebbero aiutare le organizzazioni a creare team migliori. Ricerche precedenti hanno dimostrato che la creatività è ridotta in gruppi di NFC elevati che lavorano sotto pressione (Chirumbolo et al., 2004), ma non hanno esaminato le interazioni tra i partecipanti del gruppo. Come si comporterebbe in situazioni reali per ottenere il massimo valore con la massima efficienza? Mentre il nostro mondo diventa sempre più veloce e sempre più conciso, dobbiamo abbattere le cose.
Per Wrońska:
“È importante sottolineare che gli ambienti di lavoro potrebbero essere più o meno adatti ai bisogni delle persone, e alcuni dei metodi di gestione del progetto potrebbero essere particolarmente contrastanti con un alto bisogno di raggiungere la chiusura. Nel settore IT in forte espansione, lo sviluppo agile del software è un approccio che richiede ai dipendenti di rispondere in modo flessibile alle mutevoli esigenze. In tali ambienti specifici, i tratti della personalità possono superare le migliori competenze e l’esperienza più ampia. Con questo in mente si spera porterà a migliori scelte di carriera e collaborazioni professionali di maggior successo “.
Un maggiore bisogno di chiusure individuali porta qualità sul posto di lavoro che sono indispensabili. A livello dirigenziale, data la giusta miscela equilibratrice di tratti complementari, la necessità di chiusura promuove il completamento delle attività, evitandoci dai pericoli della divergenza dilagante. Gli esploratori, dopo tutto, alla fine sperano di fare la riva in terre nuove e sconosciute … e di non rimanere per sempre alla deriva.
Chiaramente, l’eccellenza richiede una miscela mutevole di creatività e rote, rituale e spontaneità, novità e coerenza, una delicata interazione tra convergenza e divergenza. I progetti di grandi dimensioni spesso iniziano con una visione, si sviluppano nel tempo e divergono in ultima analisi per convergere su un obiettivo finale. A volte, però, l’obiettivo finale non è di per sé convergente, ma può essere, per esempio, un processo che si sviluppa e si sviluppa nel tempo in modo autonomo.