Quando gli uomini si allontanano dalle donne mentoring

Ha gravi implicazioni per il progresso delle donne. Di Richard J. Reddick Ed.D.

Recentemente al Forum di Davos, il New York Times ha riportato le ansie che gli uomini hanno avuto sul mentoring delle donne. Forse è a causa del continuo fallimento del movimento #MeToo, in cui oltre 200 uomini importanti sono stati rimossi dalle loro posizioni. Sembra esserci una preoccupazione emergente sul fatto che il tutoraggio tra generi dovrebbe essere affrontato con cautela. Ma questo confonde il serio problema delle molestie con i contorni. Un mentoring efficace e di forte impatto dovrebbe essere consapevole dell’identità di genere, ma non limitato da esso.

Ho svolto ricerche sul mentoring per oltre un decennio e gran parte del mio lavoro riguarda il mentoring cross-gender, principalmente perché il numero di donne nei ruoli di leadership è così basso. In molti casi, l’unico tutoraggio disponibile per le donne junior è da uomini. Ecco perché il pensiero di uomini che si allontanano dalle donne di mentoring è così preoccupante, perché ha gravi implicazioni per il progresso delle donne nelle organizzazioni. Se alcuni uomini si stanno ritirando dal mentoring, ciò avrà un impatto sulla capacità delle donne di avanzare nella leadership. Ed è particolarmente vero per le donne di colore, che spesso sperimentano una doppia emarginazione nelle organizzazioni dominate dagli uomini e prevalentemente bianche.

Il mentoring non può essere fatto a distanza di braccio. Il mentoring, per definizione, è una stretta relazione tra una persona junior e una persona senior in un’organizzazione. Esistono tipi di relazioni evolutive che evitano la modellizzazione del ruolo personale, la sponsorizzazione e il coaching. Ma mentoring significa una connessione tra lo sviluppo della carriera e lo sviluppo personale. E francamente, non tutti sono adatti a servire come mentori per qualsiasi junior: la partita è importante, la personalità e l’interesse.

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Fonte: Paola Crash Shutterstock

Tuttavia, molte organizzazioni hanno ancora soffitti di vetro che impediscono alle donne di avanzare ai più alti livelli di leadership. Per gli uomini in queste organizzazioni, la responsabilità di fornire accesso a percorsi di leadership è profonda. È improbabile che le donne leader emergeranno senza il supporto e la cura di mentori solidali.

Una delle principali ragioni dietro questa preoccupazione emergente è qualcosa che i teorici chiamano mascolinità tossica. La mascolinità tossica non definisce gli uomini come problematici, ma piuttosto il comportamento socialmente sanzionato degli uomini che convalida l’aggressività e l’arrampicarsi dello status. Il termine a volte compare dopo sparatorie di massa o episodi di violenza domestica, ma si manifesta anche sul posto di lavoro quando alcuni uomini sentono che le loro interazioni quotidiane con le donne sono a rischio di accuse di molestie, quindi la loro soluzione è evitare del tutto le donne. Ma qui è la realtà: è del tutto possibile sviluppare relazioni strette e di sostegno che sono del tutto evitanti di molestie.

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I dirigenti hanno la responsabilità di comprendere l’etica del comportamento organizzativo. “Optare” per qualsiasi impegno con le donne abbraccia essenzialmente l’idea che gli uomini non sono in grado di controllare il loro comportamento, o non hanno un giudizio su ciò che costituisce una condotta appropriata. In realtà, questa convinzione è un affronto alla professionalità e agli obblighi dei leader maschili. Sarebbe inappropriato che qualcuno evitasse di proposito un collega per timore di una falsa accusa di scorrettezza. Giustificare questa scelta è l’essenza di una mentalità che limita il potenziale di mentorship attraverso le identità di genere.

Vi è un ampio spazio tra mentoring di supporto e molestie: la condivisione di progetti di lavoro, reti interpersonali e l’individuazione di punti di forza e di debolezza in un curriculum non dovrebbe innescare una risposta da parte dei mentori maschi alla ritirata. Gli uomini che istruiscono le giovani donne hanno la responsabilità di garantire che i loro protetti siano protetti e trattati come vorrebbero essere trattati: come leader emergenti, membri stimati dell’organizzazione che portano capacità impressionanti al lavoro e uguali nelle potenzialità e nelle aspirazioni.

L’equità di genere è un obiettivo che tutti in un’organizzazione dovrebbero abbracciare. Chi ha posizioni privilegiate ha la responsabilità di aiutare tutti gli individui nell’organizzazione a raggiungere il loro pieno potenziale. Aumentare la consapevolezza di impedimenti come la mascolinità tossica, così come la formazione e il gioco di ruolo sulle situazioni di mentoring che possono diventare problematiche informeranno i mentori e gli allievi dei modi per navigare con successo il loro rapporto. Alla fine, tutti abbiamo la responsabilità di raggiungere ambienti educativi e professionali più inclusivi ed equi e di affrontare le sfide che richiedono tutte le voci nella leadership.

Richard J. Reddick Ed.D., è professore associato di leadership e politica educativa all’Università del Texas ad Austin, dove tiene anche incarichi di cortesia presso il Dipartimento di studi sulla diaspora africana e africana, l’Istituto per la ricerca e l’analisi delle politiche urbane e il Centro di guerra per gli studi africani e afroamericani. È anche vice direttore del programma Plan II Honors.