Libri, articoli, seminari e discorsi abbondano esponendo le virtù dei grandi leader, effusivi nella descrizione di uomini e donne che sono disinteressati, umili, empatici, compassionevoli, emotivamente intelligenti e altruisti. Orde di consulenti, professori universitari, ricercatori e allenatori si guadagnano da vivere sposando la necessità di scegliere questi tipi di leader.
La verità è che siamo ipocriti e stiamo assistendo all'ascesa di leader e luoghi di lavoro tossici. Tendiamo a scegliere o seguire un tipo di leader molto diverso. Assumiamo e promuoviamo gli psicopatici, i narcisisti, i bulli e gli autocrati dediti all'interesse personale e il cui impatto a lungo termine ha e può danneggiare e persino distruggere organizzazioni (e persino paesi). Nei miei due decenni come executive coach, ho incontrato più dei leader descritti in questo paragrafo rispetto a quelli descritti nel primo paragrafo. Molte persone perdonano facilmente questi leader tossici e il danno che provocano perché misurano il loro successo solo in termini finanziari o perché apportano valore di intrattenimento carismatico all'organizzazione.
Una crisi della leadership
Eppure, anche oggi, nonostante la saggezza collettiva dei secoli su questo argomento, la fiducia nei nostri leader è bassa e continua a diminuire. Questi sono tra i risultati chiave di un sondaggio a livello nazionale, nel 2012, il National Leadership Index (NLI), pubblicato dal Center for Public Leadership presso Harvard Kennedy School e Merriman River Group. Il sondaggio è la settima misurazione annuale dell'atteggiamento del pubblico nei confronti di 13 diversi settori della vita americana, che vanno dal business e non-profit alla politica e alla religione. In soli due settori misurati nel rapporto dell'anno, militare e medico, i leader hanno ottenuto punteggi di confidenza superiori alla media. Le valutazioni per gli altri undici settori sono scese nell'intervallo inferiore alla media o sono rimaste nell'intervallo inferiore alla media. Wall Street e il Congresso si sono distinti come i settori in cui gli americani hanno meno fiducia, anzi, il grado di fiducia per questi due è stato appena superiore a "nessuno affatto".
E il tasso di fallimento per i nostri leader sta peggiorando, non meglio. Il Conference Board ha riferito che il mandato del CEO è diminuito dal 2000. La società di consulenza Booz ha anche riportato tassi di rotazione del CEO tra le 250 maggiori aziende. Il Center for Creative Leadership riporta una ricerca che mostra che il 50% dei leader e dei manager è "stimato inefficiente, incompetente o un mishire". Un sondaggio condotto da 14.000 professionisti delle risorse umane ha rilevato che solo il 26% ha riferito che la qualità della leadership nella propria azienda è eccellente o molto bene.
Negli ultimi due decenni, il 30% degli amministratori delegati di Fortune 500 è durato meno di tre anni. Tassi di insuccesso superiori fino al 75% e raramente inferiori al 30%. Gli amministratori delegati ora hanno una durata di 7,6 anni su una media globale in calo da 9,5 anni nel 1995. Secondo il Center for Creative Leadership il 38% dei nuovi amministratori capo fallisce nei loro primi 18 mesi di lavoro. E Donald Palmer presso l'Università della California ha riferito delle aziende Fortune 100 nel 1999, il 40% di loro si era impegnato in una cattiva condotta.
Sembra che le principali ragioni del fallimento non abbiano nulla a che fare con la competenza, la conoscenza o l'esperienza. Sydney Finkelstein, autore di Why Smart Executives Fail, e David Dotlich e Peter C. Cairo, autori di Why CEOs Fail: Gli 11 comportamenti che possono far deragliare la tua scalata e come gestirli presentano ragioni convincenti per cui i dirigenti non riescono, la maggior parte di cui hanno a che fare con arroganza, ego e mancanza di intelligenza emotiva.
L'organizzazione tossica
Nel mio libro Eye of Storm: in che modo i leader consapevoli possono trasformare i luoghi di lavoro caotici , descrivo in dettaglio le caratteristiche dei luoghi di lavoro tossici e la parte che i leader disfunzionali giocano nella loro creazione. I luoghi di lavoro tossici possono essere caratterizzati come segue:
C'è stato un declino della civiltà sul posto di lavoro, inclusa la crescita del bullismo. Christine Porath, professore d'affari della Georgetown University ha scritto un articolo sul New York Times sul declino della civiltà nei luoghi di lavoro: "Un quarto di coloro che ho intervistato nel 1998 ha riferito di essere stati trattati brutalmente al lavoro almeno una volta la settimana … quasi la metà nel 20005, poi a poco più della metà nel 2011. "Nel mio articolo su Psychology Today, " The Rise of Incivility and Bullying in America "," Ripetuti sondaggi di opinione pubblica hanno espresso la preoccupazione degli americani sull'erosione della civiltà nel governo , affari, media e social media. Il sondaggio più recente di Weber Shandwick ha riportato che il 65% degli americani afferma che la mancanza di civiltà è un grave problema che è peggiorato durante la crisi finanziaria e la recessione. Ciò che è ancora più angosciante è che quasi il 50% degli intervistati ha dichiarato di ritirarsi dagli inquilini di base della democrazia – governo e politica – a causa dell'inciviltà e del bullismo ".
Le ricerche condotte negli ultimi dieci anni hanno dimostrato che il coinvolgimento dei dipendenti è diminuito significativamente nella maggior parte delle industrie, con alcune ricerche che citano solo il 29% dei dipendenti che sono attivamente impegnati nel loro lavoro.
Leadership tossica
C'è una chiara relazione simbiotica tra luoghi di lavoro tossici e leader tossici che li abitano.
Theo Veldsman dell'Università di Johannesburg ha recentemente pubblicato uno studio sulla crescita e l'impatto della leadership tossica sulle organizzazioni. Egli sostiene che "c'è una crescente incidenza di leadership tossica nelle organizzazioni di tutto il mondo". Veldsman afferma che prove aneddotiche e di ricerca mostrano che uno su cinque leader è tossico, e secondo la sua ricerca, è più vicino a tre su ogni dieci leader. Veldsman descrive la leadership tossica come "azioni deliberate e deliberate da parte di un leader per minare il senso di dignità, autostima e efficacia di un individuo. Ciò si traduce in esperienze di lavoro sfruttatrici, distruttive, svalutanti e degradanti. "Prosegue dicendo che un'organizzazione tossica è quella che" erode, disabilita e distrugge il benessere fisiologico, psicosociale e spirituale delle persone che vi lavorano in modo permanente e modo deliberato.
I professori della scuola di INSEAD Gianpiero Petriglieri e Jennifer Petriglieri, autori di "Can Business Schools Humanize Leadership?" Hanno coniato il termine "complesso industriale di leadership", che promuovono una visione di leadership spersonalizzata e sanificata: "Oltre un decennio di aziende scandali, crolli finanziari e crescenti disuguaglianze hanno consolidato una disconnessione con i leader economici e politici, così come lo sono le proteste nelle strade e nelle piazze di tutto il mondo. "I leader ora non sono più visti come modelli o amministratori del bene comune, ma piuttosto come plutocrati predatori che traggono profitto in modo sproporzionato a spese della maggioranza della popolazione. G. Petriglieri e J. Petriglieri sostengono che abbiamo sperimentato una "disumanizzazione della leadership" in cui la leadership è ridotta da un'impresa culturale a una rigida intellettuale o commerciale, e in cui la leadership "allontana gli aspiranti leader dai loro seguaci e dalle loro istituzioni, risultando in una disconnessione loro mondi interni ed esterni. "
Robert Sutton è stato uno dei primi esperti di leadership a richiamare l'attenzione sulla prevalenza di capi abusivi e su come le organizzazioni dovrebbero esaminarli, come dettagliato nel suo libro The No No Rule Rule: Building a Civilized Workplace e Surviving One That Is not. Sottolinea che le aziende tecnologiche, in particolare quelle della Silicon Valley, sono dove i leader abusivi prosperano. Il suo articolo sulla Harvard Business Review sull'argomento ha ricevuto una risposta travolgente di affermazione. Dice che negli affari e nello sport si presume che se sei un grande vincitore, puoi farla franca. Sutton sostiene che tali capi e culture guidano le persone buone e sostiene che i cattivi padroni influenzano la linea di fondo attraverso un aumento del turnover, assenteismo, diminuzione dell'impegno e delle prestazioni. Dice che il tempo speso per consigliare o appostare queste persone, consolare dipendenti vittime, riorganizzare dipartimenti o squadre e organizzare trasferimenti comporta notevoli costi nascosti per l'azienda. E avverte le organizzazioni che questo comportamento è contagioso. La ricerca suggerisce non solo che alcuni capi sono cretini ma che molti di loro sono capi perché sono cretini.
Il libro di Paul Babiak, Snakes in Suits, descrive come alcuni psicopatici funzionali possono fingere fino a farlo diventare la scala aziendale attraverso il fascino e l'astuzia, sottolineando come le prove statisticamente significative dimostrino che gli psicopatici sono sovrarappresentati in America corporativa.
Un sondaggio Interact / Harris è stato condotto online con circa 1.000 lavoratori statunitensi. Nel sondaggio, i dipendenti hanno definito il tipo di reati gestionali che indicano una mancanza evidente di intelligenza emotiva tra i leader aziendali, tra cui il micromanaging, il bullismo, il narcisismo, l'indecisione e altro ancora.
L'inciviltà inoltre dirotta l'attenzione sul posto di lavoro. Secondo un'indagine condotta su oltre 4.500 medici, infermieri e altro personale ospedaliero, il 71% ha legato comportamenti distruttivi, come condotta personale offensiva, condiscendente o offensiva, a errori medici e il 27% ha legato tale comportamento a decessi dei pazienti.
Ricercatori svedesi, guidati da Anna Nyberg presso lo Stress Institute di Stoccolma, hanno pubblicato uno studio sulla Medicina Generale Occupazionale e Ambientale sulla questione del comportamento dei leader e della salute dei dipendenti. Hanno studiato più di 3.100 uomini in un periodo di 10 anni in ambienti di lavoro tipici. Hanno scoperto che i dipendenti che avevano manager incompetenti, sconsiderati, riservati e non comunicativi, avevano il 60% di probabilità in più di subire un attacco cardiaco o altre patologie cardiache potenzialmente letali. Al contrario, i dipendenti che lavoravano con leader "buoni" avevano il 40% in meno di probabilità di soffrire di problemi cardiaci.
Secondo un'indagine del 2010 condotta dal Workplace Bullying Institute, il 35% della forza lavoro americana (o 53,5 milioni di persone) ha subito direttamente il bullismo o "ripetuti maltrattamenti da parte di uno o più dipendenti che prendono la forma di abusi verbali, minacce, intimidazioni, umiliazione o sabotaggio delle prestazioni lavorative ", mentre un ulteriore 15% afferma di aver assistito al bullismo sul lavoro. Circa il 72% di quei bulli sono boss.
Jean Lipman-Blumen, nel suo libro The Allure of Toxic Leaders, descrive come i leader tossici creano "un danno serio e duraturo" ai loro seguaci, dipendenti e alle loro organizzazioni. Recenti sondaggi del pubblico americano mostrano alcuni dei più bassi risultati di fiducia in decenni per i membri eletti del Congresso e dirigenti d'azienda. Identifica i comportamenti dei leader tossici come segue:
Lipman-Blumen sostiene che anche i media hanno difficoltà a resistere al fascino seduttivo dei leader tossici, citando esempi di importanti pubblicazioni come Time, Business Week, Forbes e Fortune che esaltano le virtù di un certo numero di leader narcisistici e tossici falliti come Dennis Kozlowski, Kenneth Lay e Al Dunlap.
Leader narcisistici
Gli americani sono ossessionati dai leader narcisistici, o almeno hanno un'ambivalenza tra quelli che amano e quelli che promuovono. Un esempio calzante è il barone del Real Estate e il candidato alla presidenza Donald Trump. Non che sia solo. In diversi momenti, l'attenzione e la popolarità simili sono state ammassate dal pubblico e specialmente dai media per leader come Steve Jobs, Lee Iacocca e Larry Ellison. Alcuni osservatori hanno apertamente definito Trump un narcisista in termini di definizione classica. Stephanie Marsh ha usato la descrizione del Disturbo Narcisistico di Personalità contenuta nella Bibbia degli psicologi / psichiatri, il DSM-V come una valutazione per Trump, concludendo che c'era una corrispondenza con i seguenti tratti:
Non che la loro arroganza non ripaghi. Secondo uno studio di ricerca completato da Charles A. O'Reilly III presso la business school di Stanford. O'Reilly e i suoi colleghi hanno intervistato dipendenti di 32 grandi società tecnologiche quotate in borsa. Egli sostiene che i capi che esibiscono tratti narcisistici come il dominio, la fiducia in se stessi, il senso del diritto, la grandiosità e la scarsa empatia, tendono a guadagnare di più dei loro colleghi meno centrati su se stessi, anche se i CEO meno retribuiti mostrano molta fiducia. O'Reilly dice dei narcisisti: "a loro non interessa quello che pensano gli altri e, a seconda della natura del narcisista, sono impulsivi e manipolatori". O'Reilly continua sostenendo che i leader narcisistici più lunghi sono al timone più alto è il loro compenso rispetto al resto del gruppo dirigente, o in alcuni casi i boss narcisistici licenziano chiunque osi interrogarlo o sfidarlo. C'è un lato negativo in questo aspetto del successo, tuttavia, O'Reilly sostiene. Il morale dell'azienda spesso diminuisce e i dipendenti lasciano l'azienda. E mentre i leader narcisistici o abusivi possono portare gli stipendi più grandi, O'Reilly dice che ci sono prove convincenti che non si comportano meglio delle controparti meno retribuite e meno narcisistiche.
Mentre Steve Jobs era un visionario carismatico e geniale innovatore, la biografia di Walter Issacson lo ha mostrato come maleducato, controllante e meschino, non esitando mai a umiliare i dipendenti di Apple ea prendersi il merito del lavoro altrui. Dalla sua morte, c'è stata una marea di articoli e libri e seminari che hanno esaltato lo stile di leadership di Job, molti dei quali sostengono che va bene essere un "coglione" finché si è finanziariamente di successo. Nel mio articolo su The Financial Post faccio il punto: "La preoccupazione che ho, e che è riflessa da altri esperti di leadership, è la causa e l'effetto difettoso, e" finisce giustifica i mezzi "argomenti che sostengono Jobs come leader essere emulato. Va qualcosa del genere: non importa che tipo di capo sei (indicando un abuso), a patto di ottenere risultati (finanziari); e tutti i metodi per arrivarci vanno bene, compresi quelli che abusano. "
Mentre i narcisisti possono sembrare dei buoni leader, secondo un nuovo studio di un gruppo di ricercatori di psicologia dell'Università di Amsterdam, in realtà sono davvero pessimi. Lo studio è sulla rivista Psychological Science. Ecco l'abstract: "Sebbene siano generalmente percepiti come arroganti e eccessivamente dominanti, gli individui narcisisti sono particolarmente abili nel trasmettere un'immagine di un leader prototipicamente efficace. Di conseguenza, tendono a emergere come leader nelle impostazioni di gruppo. Nonostante le percezioni positive delle persone sui narcisisti come leader, era finora sconosciuto se e in che modo il narcisismo dei dirigenti fosse correlato alla performance effettiva di coloro che guidano. Abbiamo proposto e scoperto che sebbene i leader narcisistici siano percepiti come efficaci a causa della loro dimostrazione di autorità, il narcisismo dei leader inibisce effettivamente lo scambio di informazioni tra i membri del gruppo e quindi influisce negativamente sulle prestazioni del gruppo ".
Michael Maccoby ha identificato le debolezze di un leader narcisista, tra cui: "Nonostante i sentimenti caldi che il loro carisma può evocare, i narcisisti non sono in genere a proprio agio con le proprie emozioni. Ascoltano solo il tipo di informazioni che cercano. Non imparano facilmente dagli altri. A loro non piace insegnare ma preferiscono indottrinare e fare discorsi. Dominano le riunioni con i subordinati. Il risultato per l'organizzazione è una maggiore competitività interna in un momento in cui tutti hanno già la stessa pressione che possono sopportare. Forse il problema principale è che le colpe del narcisista tendono a diventare ancora più pronunciate mentre ha più successo ".
Tomas Chamorrow-Premuzic ha riflettuto sulla domanda "Why We Love Narcissists." Sostiene quando i narcisisti, per quanto produttivi possano essere, "hanno effetti parassitari sulla società. Quando sono responsabili delle aziende commettono frodi, demoralizzano i dipendenti e svalutano le azioni. Quando sono responsabili dei paesi, aumentano la povertà, la violenza e il tasso di mortalità ". Chamorrow-Premuzic ha analizzato decenni di ricerche sui leader narcisistici e ha concluso questi risultati chiave:
Lord David Owen identificò l'arroganza, l'eccesso di fiducia e l'orgoglio esagerato insieme a un vergogna e disprezzo per gli altri) come un altro termine per descrivere i leader narcisistici. Dice che, tra gli altri tratti caratteriali, hanno una forte convinzione che qualsiasi azione che intraprenderanno, anche se illegale, sarà rivendicata nei tribunali o in quello dell'opinione pubblica. Dice che la "sindrome di hubris è un disordine del possesso del potere, in particolare il potere che è stato associato a un successo travolgente, detenuto per un periodo di anni e con un limite minimo al leader".
Emma SEPPÄLÄ ci fornisce dati concreti sul valore di essere un "simpatico capo". Sostiene che la ricerca dimostra che "manager difficili" spesso pensano erroneamente che fare pressione sui dipendenti aumenterà le prestazioni, ma quando lo fa aumenta lo stress, che ha molti effetti negativi. Lei cita uno studio che mostra anche che quando i leader sono giusti per i membri della loro squadra, i membri del team mostrano un comportamento più civilizzato e sono più produttivi.
Fred Kiel, fondatore di KRW International e autore di The Return on Character , afferma che esiste una credenza ampiamente accettata nel mondo degli affari e nelle scuole di business che un buon leader è un "guidatore esperto". Kiel sostiene il contrario. Egli sostiene che i cretini che esibiscono uno scarso carattere costano un denaro aziendale, sulla base del suo studio di 84 amministratori delegati. Kiel ha usato 25 tratti caratteriali positivi come dire la verità, mantenere le promesse, ammettere gli errori e perdonare gli altri che commettono errori e misurano i CEO contro questi criteri. Ha scoperto che "i leader di alto livello e le loro squadre hanno portato a circa 5 volte il rendimento delle attività in termini di utili, come hanno fatto i CEO di basso profilo o auto-focalizzati".
I ricercatori della Pennsylvania State University hanno scoperto che le aziende con amministratori delegati narcisistici non hanno ottenuto risultati migliori rispetto alle aziende con amministratori delegati non narcisisti.
Morgan McCall, della business school della University of Southern California, nel suo libro " High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders" , dice dei leader narcisistici che alla fine i loro difetti li raggiungono, soprattutto quando si mettono nei guai.
Che cosa dice la ricerca ai buoni leader
Christina Boedker della Australian School of Business ha condotto uno studio di ricerca sul legame tra leadership e performance organizzativa e ha raccolto dati da oltre 5600 persone in 77 organizzazioni. Ha concluso che la capacità dei leader di dedicare più tempo e sforzi allo sviluppo e al riconoscimento delle persone, all'accoglienza dei feedback e alla promozione della collaborazione tra il personale è stata fondamentale per il successo. Inoltre, tra tutti i vari elementi di un business, la capacità di un leader di essere compassionevole, "capire i motivatori, le speranze e le difficoltà delle persone e creare il giusto meccanismo di supporto per permettere alle persone di essere il più brave possibile" ha avuto la più grande correlazione con la redditività e la produttività, ha concluso Boedker.
William Baker e Michael O'Malley, autori di Leading With Kindness , sostengono che la pratica della gentilezza nelle aziende ha un impatto positivo sui risultati economici di fine linea. Sostengono che uno stile di gestione, che potrebbe essere chiamato trasformazionale, che ha questi tratti – compassione, integrità, gratitudine, autenticità, umiltà e umorismo – migliora le prestazioni dei dipendenti e la fidelizzazione dei dipendenti.
I leader umili sono più efficaci e più graditi, secondo uno studio pubblicato sull'Academy of Management Journal "I leader di tutti i ranghi vedono ammettere gli errori, mettere in luce i punti di forza dei seguaci e modellare l'abilità del sapere come al centro di una leadership umile", dice Bradley Owens, assistente professore di organizzazione e risorse umane presso l'Università di Buffalo School of Management. "E considerano questi tre comportamenti come potenti predittori della propria così come la crescita dell'organizzazione".
Più onestà e umiltà possono avere un dipendente, maggiore è la sua prestazione lavorativa, valutata dal supervisore dei dipendenti. Questo è il nuovo risultato di uno studio della Baylor University pubblicato sulla rivista " Personality and Individual Differences" che ha trovato che il tratto della personalità di onestà-umiltà era un predittore unico delle prestazioni lavorative.
"I ricercatori sanno già che l'integrità può prevedere le prestazioni lavorative e ciò che stiamo dicendo qui è che l'umiltà e l'onestà sono anche componenti importanti in questo", ha affermato il dottor Wade Rowatt, professore associato di psicologia e neuroscienze presso Baylor, che ha contribuito a condurre lo studio. "Questo studio dimostra che coloro che possiedono la combinazione di onestà e umiltà hanno prestazioni di lavoro migliori. In effetti, abbiamo scoperto che l'umiltà e l'onestà non solo corrispondono alle prestazioni lavorative, ma hanno predetto prestazioni lavorative al di sopra e al di là di qualsiasi altro dei cinque tratti della personalità come la gradevolezza e la coscienziosità. "
I ricercatori di Baylor hanno scoperto che coloro che hanno segnalato di più onestà e umiltà sono stati valutati significativamente più alti dai loro supervisori per le loro prestazioni lavorative. I ricercatori hanno definito l'onestà e l'umiltà di coloro che esibiscono alti livelli di equità, avidità-evitamento, sincerità e modestia.
"Questo studio ha implicazioni per l'assunzione di personale in quanto suggeriamo che dovrebbe essere prestata maggiore attenzione all'onestà e all'umiltà nei candidati e dipendenti, in particolare quelli in ruoli di cura", ha detto Megan Johnson, un candidato dottore Baylor che ha condotto lo studio. "Le persone oneste e umili potrebbero essere adatte alle occupazioni e alle organizzazioni che richiedono un'attenzione e una cura particolari per i prodotti o i clienti. I narcisisti, d'altra parte, che generalmente mancano di umiltà e sono sfruttatori ed egoisti, probabilmente sarebbero migliori nei lavori che richiedono l'autopromozione ".
Amy Y. Ou ed i suoi colleghi dell'Arizona State University hanno pubblicato uno studio su Administrative Science Quarterly in cui hanno suggerito che sarebbe stato interessante osservare alcune caratteristiche di leadership che includono autoconsapevolezza, apertura al feedback e attenzione a il bene e il benessere degli altri, invece di abitare su se stessi hanno un impatto più positivo sui dipendenti e sull'organizzazione. Insieme ad altri tre colleghi negli Stati Uniti e in Cina, i ricercatori hanno intervistato i CEO di 63 società cinesi private. Hanno inoltre fornito sondaggi a 1.000 dirigenti di livello medio e alto che hanno lavorato con gli amministratori delegati. I sondaggi e le interviste miravano a determinare come un umile stile di leadership avrebbe influito non tanto sui profitti quanto sui manager di livello medio-alto che lavoravano sotto gli amministratori delegati. I manager si sentivano responsabilizzati dall'umiltà dei CEO, si sentivano come se fossero stati invitati al processo decisionale aziendale, e ciò portò a un livello più alto di attività e coinvolgimento? La conclusione dello studio: più umile è stato il CEO, più i dirigenti di livello medio-alto hanno riportato reazioni positive. I manager di alto livello hanno affermato di ritenere che il loro lavoro fosse più significativo, volevano partecipare maggiormente al processo decisionale, si sentivano più sicuri di fare il loro lavoro e avevano un maggiore senso di autonomia. Inoltre, erano più motivati a collaborare, a prendere decisioni congiuntamente ea condividere informazioni. Allo stesso modo, i middle manager si sono sentiti più impegnati e impegnati nei loro lavori quando il capo più alto era più umile. "C'è uno stereotipo negativo che le persone umili sono deboli e indecise", Angelo Kinicki, uno dei coautori del rapporto, "Non è proprio il caso."
In un articolo su The Harvard Business Review intitolato "Leadership di livello 5: il trionfo dell'umiltà e della risoluzione feroce", Jim Collins, esperto di leadership, discute i leader di livello 5, i migliori leader mostrano le seguenti caratteristiche:
Rob Nielsen, autore di Leading with Humility, sostiene che alcuni leader aziendali narcisistici sono trattati come le rock star, ma i leader umili e che ammettono gli errori li superano tutti. C'è una differenza tra l'essere un umile leader e l'essere avidi o eccessivamente premurosi delle opinioni altrui, dice Arron Grow, direttore del programma associato della School of Applied Leadership presso la City University di Seattle e autore di How to Not Suck come Manager . Dice che essere umile non significa essere un marmocchio e descrive 6 modi in cui i leader possono essere più efficaci essendo più umili. Elizabeth Salib riprende questo tema nel suo articolo su The Harvard Business Review, sostenendo che i migliori leader sono umili leader. Cita l'SVP di People Operations di Google, Lazlo Bock, che afferma che l'umiltà è una delle caratteristiche che sta cercando in nuove assunzioni.
Un recente studio Catalyst supporta questo aspetto, dimostrando che l'umiltà è uno dei quattro fattori di leadership critici per la creazione di un ambiente in cui si sentano inclusi i dipendenti di diversi background demografici. In un sondaggio di oltre 1500 lavoratori provenienti da Australia, Cina, Germania, India, Messico e Stati Uniti, Catalyst ha scoperto che quando i dipendenti osservavano comportamenti altruistici o altruisti nei loro manager – uno stile caratterizzato da atti di umiltà, come imparare dalle critiche e ammettendo errori, erano più positivi e impegnati nei loro gruppi di lavoro.
Fred Kiel, a capo della società di sviluppo esecutivo KRW international, ha recentemente studiato 84 CEO e oltre 8.000 dipendenti nel corso di sette anni. I risultati, riportati nel recente libro di Kiel, Return on Character, hanno scoperto che le persone lavoravano più duramente e più felicemente quando si sentivano stimati e rispettati. I cosiddetti CEO "character-driven" che possiedono quattro virtù – integrità, compassione, perdono e responsabilità – portano le società i cui guadagni sui beni sono cinque volte più grandi di quelli dei dirigenti che sono più egocentrici, ha scoperto.
I ricercatori della Wharton School della University of Pennsylvania e della School of Business della George Mason University hanno esaminato quella che chiamano una "cultura dell'amore compagno", che implica sentimenti di affetto, compassione, cura e tenerezza tra i collaboratori a lungo termine strutture di cura. Sebbene meno intense dell'amore romantico, le forti emozioni coinvolte contribuiscono ancora a creare legami tra le persone. 16 mesi dopo i ricercatori si sono registrati con ciascun gruppo. Risultò che una forte cultura dell'amore compassionevole prediceva benefici in tutto: meno burnout, meno assenze impreviste, più lavoro di squadra e maggiore soddisfazione lavorativa per i dipendenti; meno viaggi in pronto soccorso e maggiore umore, soddisfazione e qualità della vita per i pazienti; e più soddisfazione per la facilità e la volontà di raccomandarlo alle famiglie. La ricerca suggerisce che i luoghi di lavoro compassionevoli aumentano la soddisfazione e la lealtà dei dipendenti. Un lavoratore che si sente accudito al lavoro ha maggiori probabilità di provare emozioni positive, il che a sua volta contribuisce a favorire relazioni di lavoro positive, maggiore cooperazione e migliori relazioni con i clienti. Compassion training in individuals can reduce stress, and may even impact longevity. All of these point to a need for increasing compassion's role in business and organizational life.
According to a study by Bradley Owens, of the University at Buffalo School of Management, humble leaders are more effective and better liked. A follow up study that is forthcoming based on data from more than 700 employees and 218 leaders confirmed that leader humility is associated with more learning-oriented teams, more engaged employees and lower voluntary turnover.
David Rand at Yale University argues that employees in all industries increasingly desire leaders who are more like Ghandi and less like the Wolf of Wall Street. The PR firm Ketchum conducted a 2014 leadership survey, and concluded there's a “seismic move away from an outdated, 'macho' model of solitary leadership—a command-and-control approach centered on one-way rhetoric, obsessively controlled messaging and solitary decision-making—and towards a new, more 'feminine' archetype.”
So Why Are We Such Hypocrites About Who We Want For Leaders?
Jeffrey Pfeffer, a Stanford University business professor, in his new book, Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time , describes how we've developed a mythology of leadership, arguing that most conventional wisdom about it “BS.” He says “Leaders fail their people, their organizations, the larger society and even themselves with unacceptable frequency.” He points to overwhelming evidence that shows dysfunctional workplaces filled with disengaged, dissatisfied employees who don't trust their leaders and can't wait to leave their jobs.
It seems, Pfeffer argues, that there is a clear divergence in the interests of corporate leaders and the groups that study leadership, and the average employee. He says: “Individuals maximize their own survival chances by acting selfishly to acquire at all costs the resources for survival. Group survival, however, depends on individuals sacrificing their own well-being for that of the group.” Perhaps this explains the never-ending increases in CEO compensation and corporate shareholder profits, while average worker salaries stagnate.
What's the solution to this leadership crisis, and make no mistake we are in the midst of one?
Pfeffer would argue the answer lies in measuring outcomes. He says the current measurement of leadership improvement activities is pathetic. We measure leadership development based on whether the participants “liked” their experience (in University or corporate training programs) versus whether the activities actually made any difference in the workplace.
All too often, the experience of the average worker, or the average citizen is to hear a bunch of platitudinous “inspirational” sound bites from leaders intended—like the football coaches locker room speech—to motivate the troops, with little concrete follow-up or substance. So people become cynical and distrustful of their leaders.
Pfeffer concludes that the leadership training industry itself has failed to produce good leaders. He cites the supporting work of other experts such as Barbara Kellerman at Harvard University.
Herein lies the irony, Pfeffer argues. Despite all the substantial research on what is supposed to constitute good leadership in the past three decades, we still are experiencing “an enormous psychological and even physical toll exacted on employees from bullying, abusive bosses.”
Pfeffer proposes an answer to why this has occurred. He argues that too much leadership development efforts have been more like preaching—“telling people inspiring stories about heroic leaders and exceptional organizations,” while not much has actually changed in workplaces. He provides another sobering conclusion: “the qualities we actually select for and reward in most workplaces are precisely the ones that are unlikely to produce leaders who are good for employees, or for that matter, long-term organizational performance.”
Perhaps the most interesting way of looking at this contradiction is from an evolutionary perspective. Frans de Waal is author of The Age of Empathy: Nature's Lessons For A Kinder Society. De Waal is a biologist, professor of psychology and director of the Living Link Center at Emory University. In 2007, Time magazine selected him as one of the world's most influential people. The distinguished scientist says it is long overdue that we jettisoned our beliefs about human nature—proposed by economists and politicians—that human society is modeled on the perpetual struggle for survival that exists in nature. De Waal says this is mere projection on our part. Nature is replete with examples of cooperation and empathy. Given all we know about empathy in other animal species, why do we persist in seeing human existence, particularly in business, as a fight for survival, with winners and losers? De Waal calls this the “macho origin myth” which insists that the human species has been waging war on itself as millennia as a reflection of our true nature. What has been ignored is the fact that empathy has been evident during that entire time. De Waal points to a mass of examples of sacrifice, empathy, co-operation and fairness in humans and other animals' species.
Sommario
Several things are clear. First, we are in a leadership crisis when it comes to confidence in our political and business leaders. Second, we say we want empowering, humble, and kind leaders—bolstered by research evidence—but we often choose authoritarian, controlling, narcissistic and toxic leaders. Perhaps it's time for the general public, recruiters, and leadership development experts to end the contradiction and do what's best for our organizations and society.
Ray Williams, a Master Executive Coach and Speaker, is president of Ray Williams Associates, a company based in Vancouver providing executive coaching, leadership mentoring, and speaking services. More info at the Ray Williams Associates website.
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