Apprendimento superstizioso e giornata della marmotta

Come promuovere un apprendimento valido nelle organizzazioni.

Fonte: Alexas_Fotos / Pixabay

Nel film Groundhog Day (se non l’hai visto), Bill Murray interpreta un meteorologo televisivo narcisista, che viene inviato a Punxsutawney, PA, per segnalare se la marmotta, Punxsutawney Phil, vede la sua ombra. Murray, invece, si ritrova a ripetere lo stesso giorno, ancora e ancora. Non importa quello che fa, si sveglierà di nuovo a Groundhog Day, nello stesso bed and breakfast, con la radio sveglia svegliarlo alla canzone, “I Got You, Babe.” Riconoscendo la sua situazione, Murray inizia a indulgere in ogni impulso di base, conducendo a scene umoristiche di Murray che rimpinza di ogni ciambella in una tavola calda, e guida Punxsutawney Phil su una scogliera su un pick-up, tra gli altri sordidi esempi.

In tutto il film, Murray apprende dall’esperienza , che il suo comportamento egoista e indulgente porta a esiti negativi ripetuti. Questo include essere ripugnanti per il suo interesse amoroso (Andie MacDowell). Lentamente, su dozzine di cicli, il suo personaggio inizia a trasformarsi in un “Uomo del Rinascimento”. Impara a parlare francese ea suonare il piano. Con umorismo, le sue azioni utili in giro per la città fanno di Murray l’obiettivo di una guerra di offerte a un’asta di scapoli di beneficenza quella sera. Inutile dire che Andie MacDowell non può fare a meno di rimanere impressionato dalla trasformazione redentrice di Murray.

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Contrasto su come Bill Murray ha imparato dall’esperienza con esperienze one-shot. Quando siamo in esperienze one-shot (ad esempio, scegliere un college, un primo lavoro, una casa) è molto più costoso “imparare dall’esperienza” (vedi anche Thaler, 2015, Capitolo 6). Nelle esperienze one-shot, non possiamo alterare leggermente il nostro approccio e vedere i risultati che otteniamo (come ha fatto Bill Murray), è più difficile imparare che cosa produrrà risultati migliori.

Senza molti cicli di feedback per imparare validamente dall’esperienza, siamo più inclini a un “apprendimento superstizioso” (March & Olsen, 1975), che significa nella ricerca della causalità, attribuiamo un atto precedente come causa di ciò che sperimentiamo. Forse abbiamo ricevuto un “piede di coniglio fortunato” come regalo prima di prendere una decisione grande e unica. Potremmo attribuire superstiziosamente le conseguenze che sperimentiamo a quell’atto precedente. O, più in relazione, potremmo “imparare” che l’ombra di una marmotta predice in qualche modo le condizioni meteorologiche future.

Allo stesso modo, quando cerchiamo di spiegare le prestazioni organizzative, possiamo attribuire alcune norme sociali come causa della performance. Questo può essere plausibile, ma in altri casi è una norma sociale estranea che non ha alcun impatto causale. Ad esempio, insegno spesso un case study su Apple e il turnaround della società di Steve Jobs. Steve Jobs aveva molti punti di forza e talenti, ma aveva anche alcune ben note tendenze a trattare le persone in modo meno che rispettoso. E ‘cognitivamente-allettante attribuire il successo di Apple alla responsabilità creata dal suo stile di gestione del rimprovero. Impareremo superstiziosamente che uno stile gestionale rimproverante porta a prestazioni superiori. Nell’esperienza one-shot di Steve Jobs girando intorno a Apple, non possiamo tornare indietro nel tempo e vedere se sarebbero comunque riusciti se avessero rimosso lo stile di gestione di Jobs. Forse è stato soprattutto l’occhio unico di Steve Jobs per il talento e la sua attenzione per la bellezza e la semplicità del design che è stato determinante, e Apple ha avuto successo nonostante il suo stile di gestione del rimprovero.

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Il punto è riconoscere se stiamo imparando come Bill Murray in un ambiente simile a Groundhog Day in cui possiamo migliorare con feedback e ripetizioni costanti (vedi anche Kahneman & Klein, 2009), o se siamo in esperienze one-shot. Se siamo in esperienze one-shot, la probabilità di un apprendimento superstizioso aumenta notevolmente la necessità di conclusioni temperate. Ciò aumenta anche la necessità di imparare come apprendere . Con questo intendo più sistematicamente la progettazione di esperimenti per favorire un apprendimento più valido. Ad esempio, piuttosto che implementare solo un’opzione (dato che è economica), testeremo due opzioni (molto simile al test A / B nell’analisi dei dati web in cui gli utenti ricevono una delle due opzioni e il progettista può vedere quale opzione porta a clic più elevato -per i tassi.) Testando due opzioni possiamo apprendere in modo più valido ciò che produce risultati migliori, piuttosto che creare attribuzioni che possono essere derivate superstiziosamente.

Quindi la prossima volta che ti vedi ad attribuire la causalità (e, cosa ancora più importante, ad agire in base a tale attribuzione), chiediti se ci sono altre attribuzioni plausibili e in che modo sai cosa sai. E, data la situazione offre l’opportunità di testare varie opzioni, lavorare per progettare modi per creare più deliberatamente cicli di feedback per apprendere validamente. Non puoi trasformarti in modo redentivo come fa Bill Murray, ma aumenterai le probabilità di raggiungere i tuoi obiettivi.

Riferimenti

Kahneman, D., & Klein, G. (2009). Condizioni per l’esperienza intuitiva: un fallimento nel non essere d’accordo. Psicologo americano, 64 (6), 515-526.

Marzo, JG & Olsen, JP (1975). L’incertezza del passato: apprendimento organizzativo sotto ambiguità. European Journal of Political Research, 3 , 147-171.

Thaler, RH (2015). Comportamento scorretto: la storia dell’economia comportamentale. New York: Norton