Come si fa a girare una società che soffre di una grave perdita? Brian Gaffney, ex CEO e amministratore delegato degli Stati Uniti di Allianz Global Investors, ha portato la sua organizzazione da una perdita di $ 30 milioni a un profitto di $ 140 milioni in soli quattro anni. Per fare ciò, ha riorganizzato cinque società disparate in una. Scopri la formula di Brian per gli incontri che approfondiscono, cosa dovrebbe essere più importante del talento nel processo degli appuntamenti e come ha eliminato la tensione tra prodotto e vendite. Ascolta qui.
Trascrizione
Peter: Abbiamo con noi oggi, Brian Gaffney. Conosco Brian, per molti anni, avendo lavorato con lui. Brian è il CEO in pensione e amministratore delegato degli Stati Uniti con Allianz Global Investors. Brian e io abbiamo iniziato a lavorare insieme nel 2011 o giù di lì.
Per darti un'idea di ciò che Brian è stato in grado di fare, stava affrontando una perdita, e l'organizzazione stava affrontando una perdita di circa $ 30 milioni nel 2012, e il suo obiettivo era quello di riorganizzare e girare intorno. Ancora una volta, per darti un'idea del successo che ha avuto Brian, un anno dopo hanno realizzato un profitto di $ 40 milioni, l'anno successivo è stato un profitto di $ 92 milioni, l'anno successivo è stato un profitto di $ 113 milioni, e quando ritiratosi nel 2015, l'azienda era sulla buona strada per $ 140 milioni.
Quindi, ci sono alcune cose da imparare da Brian. Come si fa a girare un'organizzazione che sta perdendo $ 30 milioni l'anno, a uno che guadagna $ 140 milioni l'anno? Di nuovo, come ho detto, io e Brian abbiamo lavorato insieme, lo conosco bene, lui è un po 'una brava persona dato che è una persona di successo. Raggiunge questi risultati con integrità profonda, passione, visione e tutto ciò che cerchiamo nei leader e cerchiamo di emulare nei leader.
Quindi, senza ulteriori indugi, Brian Gaffney, benvenuto nel podcast di Bregman Leadership.
Brian: Ciao, Peter. Grazie. Questa è una presentazione fantastica. Grazie, lo apprezzo.
Peter: Brian, torniamo al 2012, o forse anche un po 'prima del 2012, e tu stai affrontando un'organizzazione che sta perdendo soldi, una quantità enorme di denaro, e tu sei nel ruolo di CEO qui per cambiarlo. Che cosa stai affrontando, cosa stai guardando, cosa ti spaventa o ti sconvolge e cosa fai per iniziare a spostare l'organizzazione in avanti?
Brian: Beh, forse, Peter, farò un mezzo passo indietro. Quando sono entrato nel 2008, sono stato portato a dirigere la compagnia di distribuzione, ero CEO degli Stati Uniti, gestendo la distribuzione di terze parti per la struttura multi-affiliato. PIMCO, Nicholas-Applegate, RCM Capital, Oppenheimer, queste erano tutte società che comprendevano veramente la gestione patrimoniale di Allianz, incluso PIMCO negli Stati Uniti, e che era stata costruita negli anni attraverso una serie di acquisizioni e uno dei punti vendita è stato, "Ti acquisiremo, e saranno dei benefici su larga scala, ma vogliamo davvero che tu continui a fare le cose come le hai sempre fatte quando eri indipendente." Queste erano, davvero, abbastanza società indipendenti.
Il business della distribuzione è andato molto bene, ma nel 2012 abbiamo lanciato un progetto chiamato Project Decade allo stesso tempo in cui sono stato nominato CEO per gli Stati Uniti, quindi era al di là della distribuzione, era CEO per tutte le funzioni aziendali, per tutto il multi-affiliati. Francamente, quando l'ho guardato Peter, è stata una delle sfide più scoraggianti che avessi visto. Mi sentivo abbastanza a mio agio nella compagnia di distribuzione, ma a causa della struttura multi-affiliato, e per via dell'autonomia, l'idea di cercare di riunire aziende così disparate, e sì, siamo tutti nello stesso settore, ma le culture in tutte queste organizzazioni si sono formate da molti anni e siamo davvero molto diversi. In alcuni casi, i leader senior di queste organizzazioni non si erano mai incontrati.
Peter: Allora, Brian, fammi una pausa. Solo per gli ascoltatori che non sanno veramente cosa significa, quale distribuzione significa rispetto al ruolo di CEO più ampio che hai assunto, puoi in una frase o due descriverti, che le persone che non sono in finanza e non capiscono, possono comprenderlo?
Brian: Sicuro. I prodotti Allianz devono trovare la loro strada su piattaforme come le piattaforme 401K, il sistema Merrill Lynch, consulenti finanziari indipendenti, e ciò avviene attraverso un'organizzazione di vendita, e il mio compito è stato quello di condurre le vendite e il marketing che hanno permesso ai prodotti Allianz di fare il loro via su quelle piattaforme, e quindi essere venduti ai consumatori finali.
Peter: E un esempio di prodotti sarebbero i gestori di portafogli di asset e fondi che-
Brian: fondi comuni.
Peter: fondi comuni. Grande. Quindi, quando sei entrato nel ruolo più ampio, qual è stato quell'aumento? Quindi, proprio ora, nel 2008, gestisci un'organizzazione di vendita per ottenere i fondi comuni in piani 401K e in organizzazioni finanziarie più grandi basate sul retail. Cosa rappresenta il passaggio a livello?
Brian: In ciascuna delle società indipendenti, avevano una propria forza vendita istituzionale e, come puoi immaginare, se sei una piccola azienda, quando parli con gli acquirenti istituzionali puoi portare solo quei prodotti che sono affiliati ai tuoi azienda.
La sfida consisteva nel creare un'organizzazione di vendita istituzionale in grado di portare tutte le soluzioni a una conversazione anziché la soluzione più piccola di un'azienda. Questo era parte di esso, ma c'erano anche delle infrastrutture. Ognuna di queste aziende ha i propri aspetti legali, i reclami, il supporto IT, tutte le operazioni che hanno accompagnato l'attività di gestione patrimoniale indipendente. Ciò ha creato un'enorme complessità e tremende sfide normative, e la cosa più grande che ha impedito è stata la capacità di noi di portare i prodotti fabbricati da Allianz e da altre parti del mondo negli Stati Uniti e viceversa, questa complessità non ci permetterebbe di portare la produzione dei prodotti negli Stati Uniti e farli distribuire in altre parti del mondo e, quindi, è stato lanciato Project Decade.
Peter: capito. Quindi, sei fondamentalmente di fronte al fatto che le aziende più disparate, in effetti, siano gestite da più persone disparate con obiettivi e personalità diversi e disparati, e devi integrarle in modo che lavorino insieme in modo efficace, quindi che puoi quindi portarli come un'offerta olistica per diffondere le vendite in modo più ampio negli Stati Uniti
Brian: corretto. Penso che porti alla naturale domanda: "Perché queste aziende indipendenti vogliono essere d'accordo per diventare parte di una società?" A loro piace la loro indipendenza. La sfida era che ognuno di loro gestiva il proprio P & L separato, e li costringeva davvero a prendere decisioni molto difficili a causa di scala o mancanza di scala. Se potessimo combinare tutto ciò in un P & L, potremmo prendere decisioni strategiche a più lungo termine per ciascuna delle loro entità operative, e non rimarrebbero obbligati a dover gestire i cicli up-and-down di una società di gestione degli investimenti con una specifica mandati. Gli darebbe una più ampia opportunità di partecipare a un più ampio P & L e discussioni strategiche a più lungo termine.
Peter: Quindi, è come se fossi entrato in un'organizzazione che ha fatto, concettualmente, un'enorme quantità di M & A e non ha mai integrato nessuna delle aziende, e tutti amano operare in modo indipendente, e a tutti piace la loro libertà e, forse, sono stati buttati fuori, in effetti, ma per loro non è cambiato nulla se non un po 'di sicurezza, e quindi a loro piace così. Stai arrivando, e in pratica stai dicendo che per far funzionare questa cosa in modo efficace devo convincere la gente a giocare insieme, a lavorare insieme e a fare quello che stanno facendo, in modo tale da poter avere economie di scala e una strategia di mercato che sembra molto più unificata di quanto non sembri attualmente.
Brian: Sì, è corretto. È stato interessante il fatto che le persone collaborassero e supportassero questo sforzo e in realtà comprendevano che ciò avrebbe potuto portare a una più ampia distribuzione in altre parti del mondo, e ovviamente accettato il fatto che ciò avrebbe richiesto un cambiamento. Il cambiamento era sempre accettabile in superficie, è stato fino a quando non hai dovuto toccare la loro particolare entità operativa che hai causato un sacco di attrito, e quella era la sfida che doveva essere veramente superata. Mentalmente, le persone pensavano di essere nel posto in cui pensavano che il cambiamento fosse appropriato, ma quando hai provato a toccare la loro organizzazione c'era un po 'di resistenza. La sfida è stata: come convincere le persone a capire che tutti devono accettare che qualche cambiamento influirà sulla loro organizzazione e ad essere disposti a sostenerlo, con l'obiettivo finale di essere in grado di creare la vita per l'organizzazione ed eliminare la resistenza che è stata incorporata nell'organizzazione solo per l'autonomia.
Peter: fantastico. Allora, come hai fatto?
Brian: Come ho detto, è stato piuttosto scoraggiante e mi è stata data una guida dal Dr. Joachim Faber, che in realtà ha costruito l'attività di gestione patrimoniale. All'inizio del 2011, non sapevo che sarei stato nominato alla posizione di CEO, ma mi ha incoraggiato ad orientarmi davvero verso tutti gli affiliati separati e ad assicurarmi di avere relazioni buone e crescenti con tutti i membri chiave con quelle aziende. Quindi, ho preso gli aerei e ho fatto i viaggi, e ho fatto in modo di conoscere tutti. Poi, quando sono stato nominato CEO, ho capito perché lo ha fatto. Così, avevo costruito delle relazioni che all'inizio mi hanno reso davvero un po 'più facile di quanto non fossi rimasto concentrato sulla compagnia di distribuzione. E 'stata una guida formidabile.
La prossima cosa che facemmo fu che un incarico fu fatto molto rapidamente dopo essere stato nominato Amministratore Delegato, e fu da un legale legale in pensione che nominò chi sarebbe stato il prossimo responsabile del settore legale. Davvero, grazie alla tua guida, Peter, quella sera in cui quell'appuntamento ebbe luogo, mandai un memo, non ci sarebbero più appuntamenti. Quello che ci vuole per avere successo nella tua affiliata operativa, potrebbe non essere lo stesso di quelli che saranno necessari per costruire questa organizzazione più grande, e per trovare quelle persone che avremmo avuto un processo di intervista, avremmo avuto un Comitato. Avremmo usato alcune delle stesse cose che erano state espresse a livello globale, e avevamo espresso ad alta voce nella società di distribuzione, che volevamo valori fondamentali di rispetto, integrità, passione ed eccellenza, e stavate per essere intervistati su questa base e stavamo per valutare la tua capacità di collaborare e cooperare.
C'erano nove posizioni di testa funzionali che dovevano essere riempite. C'erano persone che avevano il talento naturale, o guidate in un'organizzazione abbastanza grande, che tendevano a indicare che probabilmente avrebbero dovuto ottenere quel post. Quando sei entrato nel processo di intervista, a causa delle diverse culture, c'erano persone che non erano semplicemente preparate a provare a costruire un ambiente collaborativo e cooperativo. Quindi, non abbiamo necessariamente avuto le persone più talentuose, ma il punto di vista è che se c'è un gap di talenti possiamo chiuderlo, ma se abbiamo un divario culturale, non è qualcosa che può essere cambiato facilmente o facilmente … Non puoi davvero dirigere quella. Quindi, ci siamo impegnati molto per trovare i leader che pensavamo potessero collaborare e collaborare, che alla fine facessero strada attraverso l'organizzazione e creassero l'ascensore richiesto. Ciò si è rivelato essere una delle mosse più importanti che si sono verificate, consisteva nell'eliminare quella struttura degli appuntamenti e nel prendere il controllo di ciò che la cultura doveva essere per la nuova organizzazione, e assicurarsi che le persone giuste entrassero nella chiave posizioni per quei ruoli.
Peter: Sai, è un segnale incredibile da inviare all'organizzazione quando sei disposto a dire quello che hai detto, cioè "Sono disposto a prendere qualcuno con meno capacità, se esibiscono i valori, perché noi può sviluppare capacità, ma è molto più difficile sviluppare valori. "Ci vuole un atto di fede da parte tua per farlo, e invia un messaggio all'organizzazione su quanto siano importanti i valori. Che anche le persone che sono già lì si rendano conto, "Wow. Questo viene preso molto sul serio, "al contrario di ciò che accade in molte organizzazioni, che per conoscere i valori devi tirare fuori questo foglio e guardarli per capire cosa sono.
Brian: Penso che un lato ne tragga beneficio, ha reso le persone che erano potenziali leader o pensavano di essere potenziali leader, si fermano e pensano un po 'più chiaramente a dove andremo dopo. Non necessariamente cercare di pensare a come hai fatto quello che stai facendo, e hai solo bisogno di farlo un po 'meglio nella nuova organizzazione. Se volevi intervistare per una di queste posizioni, dovevi automaticamente pensare in modo diverso prima ancora di entrare nel processo di intervista, se questo avesse un senso per te.
Peter: Okay, quindi, ora hai stabilito questo e hai inviato un chiaro segnale all'organizzazione, i valori saranno i più importanti, il modo in cui lavoreremo insieme sarà fondamentale. E poi che è successo?
Brian: Successivamente, abbiamo formato un comitato esecutivo, e questa è stata probabilmente la seconda sfida più grande, ma forse è stata la sfida più grande, perché ero il CEO delle funzioni aziendali, ma non ero il CEO delle funzioni di investimento. I professionisti degli investimenti e tutte queste affiliate hanno riferito al Chief Investment Officer che si trovava a Londra. Quindi, avevo bisogno di portarli sul tavolo, perché era fondamentale per ottenere il loro supporto. Quando mi sono seduto a un tavolo a San Diego, e mi sono seduto a capotavola, le mie ginocchia stavano letteralmente sbattendo sotto il tavolo, per cercare di capire come ottenere alcune di queste persone, e devi capire che c'è una tensione naturale tra professionisti delle vendite e degli investimenti. I professionisti dell'investimento non pensano mai davvero che le vendite e il marketing facciano abbastanza per loro, e le vendite e il marketing sono sempre sfidati a ottenere prodotti che forse non hanno raggiunto la soglia delle prestazioni che li rendono commerciabili. Quindi, ho trovato la tensione in tutte le organizzazioni in cui sono mai stato, quindi non era unico per questa particolare sfida, ma per cercare di ottenere la cooperazione per spostarlo in un'unica società con ascensore invece di trascinamento, doveva esserci un metodo per provare ad abbattere alcune di quelle tendenze naturali.
In altri casi, abbiamo avuto entità in competizione al tavolo, se avessimo intenzione di creare un nuovo prodotto, ci sarebbe sempre stata una discussione su quale di queste entità operative dovesse condurre tale sforzo e dovrebbe possedere quel prodotto. Quindi, in alcuni casi, abbiamo avuto persone che non si amavano al tavolo. Quindi, direi che i nostri primi incontri, Peter, erano davvero abbastanza infelici, e funzionavano davvero male. Abbiamo usato la funzione, almeno in parte, per evitare le polemiche, che è assolutamente la cosa sbagliata da fare. Quindi, l'abbiamo usato come una funzione di reporting, e dopo esserci seduti in due giorni di rapporti che si potevano vedere, le persone avevano i loro iPad fuori, gli investitori stavano investendo, e c'era assolutamente zero collaborazione che stava avvenendo sotto quella struttura.
Fortunatamente, tu ed io abbiamo parlato molto di questo, e tu mi hai aiutato a formulare il tipo di una struttura di incontro che promuova un vero dialogo impegnato. Ciò ha apportato un cambiamento molto significativo. Abbiamo seguito le tue istruzioni, abbiamo detto guarda, tieni gli iPad a casa, spegnili. Ancora più importante, pensate di lasciare il cap di quali attività lavorate alla porta, perché siete davvero in questa riunione per aiutare a pensare a come portiamo avanti la maggiore organizzazione. La cosa più importante è che farò circolare una serie di domande e potresti essere sorpreso dalle domande, perché saranno le cose non discutibili, sono le cose che sono davvero importanti per far avanzare l'organizzazione , ma non ne parliamo mai veramente perché sono dolorosi, sono scomodi da parlare. Questo è quello che faremo in questi incontri e tu sei abbastanza intelligente da leggere i rapporti. Li pubblicheremo su un sito, potrai leggerli, speriamo che lo farai prima delle riunioni e se hai domande portali alla riunione, ma l'incontro è per discutere i temi molto, molto difficili che devono essere trattati con se stiamo davvero andando a portare l'organizzazione in un posto migliore.
Peter: Come hai fatto, sono curioso, che cosa ti stesse succedendo emotivamente anche a questo, perché stai suggerendo di andare in posti che tutti cercano di evitare di andare, e il tuo tipo di in linea per esso. Sono curioso di sapere se tu sentissi quella pressione, se tu fossi spaventato, preoccupato o ansioso, o se ti sentissi come se fosse la cosa giusta e sapessi cosa stavi facendo. Dove eri in questo?
Brian: Non direi che ero esattamente fiducioso. Ero un po 'emozionato, perché è diventato chiaro, mentre pensavamo attraverso questo esercizio che queste erano le persone più intelligenti dell'organizzazione, seduti a questo tavolo. Che se potessimo coinvolgerli, potremmo davvero ricavarne qualcosa che potrebbe essere molto prezioso per la grande organizzazione, semplicemente per l'alta qualità delle persone che erano in quella stanza. Ciò che mi rendeva nervoso, ero capace come leader di realizzare quel tipo di dialogo, e mi sentivo molto a disagio perché non l'avevo mai fatto prima nella mia carriera.
Quello che penso stia accadendo dentro, era che le persone stavano abbracciando questa idea, perché pensavano ai loro animaletti che sarebbero finalmente saliti sul tavolo. Non tanto su come potrebbero collaborare e cooperare, ma posso finalmente parlare dell'organizzazione di vendita scadente e di cosa dobbiamo fare per renderlo migliore. Gli addetti alle vendite stanno pensando, oh bene, finalmente parleremo delle scarse prestazioni e del perché non possiamo vendere, e vorremmo sapere cosa farai al riguardo. Quindi, penso che la gente sia venuta al tavolo pensando, sto buttando giù alcune cose dalla mia lista che mi hanno davvero infastidito, e non necessariamente pensare a questo è davvero una grande dinamica e io sono un partecipante, e sono andando veramente a contribuire in questo modo positivo e costruttivo. Non penso che la gente abbia davvero portato quella mente sul tavolo.
Peter: Allora, come l'hai spostato?
Brian: Non sono così sicuro di averlo spostato. La dinamica che non mi aspettavo era che quando mettevi il soggetto duro sul tavolo, non interessava veramente tutti al tavolo, ma quando qualcuno era sul sedile caldo c'era un certo grado di empatia che aveva iniziato a emergere . Le persone avrebbero sentito e avrebbero anche ascoltato, fraintendimenti, dato che i fatti erano stati messi sul tavolo, la gente ne avrebbe avuti alcuni, e quando quei fraintendimenti si sono chiariti con i fatti, ha fatto sì che le persone vedessero le cose attraverso un obiettivo leggermente diverso. Questo non è accaduto durante la notte, questo è stato un gran numero di riunioni, ma ha anche reso le persone più a loro agio con un drink per parlare di alcune delle difficili conversazioni e dei problemi che l'azienda stava affrontando. Ciò ha anche iniziato a creare fiducia. Così, a poco a poco, l'empatia ha iniziato a costruire e la fiducia ha iniziato a costruire, e poi le conversazioni hanno assunto un ritmo molto più vivace, e dico pace perché si muovono lentamente all'inizio e quando le persone hanno cominciato a fidarsi l'un l'altro il ritmo ha iniziato a muoversi un po 'più velocemente, e abbiamo potuto arrivare a potenziali soluzioni e potenziali nuove idee più velocemente mentre la fiducia e l'empatia hanno iniziato a crescere all'interno del gruppo.
Peter: Sai, è interessante quello che dici dei drink, perché ricordo la prima volta che mi sono reso conto di questo, che l'ho notato davvero. Era uno degli incontri molto primissimi che stavo correndo, forse due decenni fa, e avevo organizzato un incontro in cui stavamo cercando di trasmettere un sacco di problemi. Pensavo che li avessimo risolti e che la gente sembrava essere schietta e aperta, e poi ci siamo presi una pausa. Non andavamo letteralmente alle bevande, rimanevamo letteralmente nella stessa stanza, ma facevamo una pausa e c'era del cibo che veniva portato dentro e ora non ci stavamo "incontrando", stavamo pranzando nella sala riunioni. Ho detto, ad una persona, "Come pensi che stia andando?" Ha detto, "Oh, non penso che stiamo trasmettendo nessuno dei problemi che dobbiamo mandare in onda." Ho pensato a me stesso, perché sta dicendo per me ora, mentre pranziamo nella stessa stanza, nello stesso posto era in dieci minuti fa, quando faceva parte della conversazione ma non lo portava?
Penso che ci sia qualcosa nella formalità e nell'informalità, e che se si potesse parlare del lavoro in modo informale, le persone sono molto più schiette di quando pensano che stiamo avendo una conversazione formale.
Brian: Sai, è stato interessante, alcune delle conversazioni più tese che abbiamo avuto all'inizio. Con le bevande prima di cena, o le bevande dopo cena, quando le persone hanno iniziato a scavare un po 'più a fondo in un argomento di cui avevamo parlato durante il giorno, ma forse, abbiamo quasi graffiato la superficie, ma in un ambiente più rilassato il davvero scavo davvero in profondità. È stato interessante da guardare. È stato fantastico per me, perché potevo sedermi e osservare la dinamica e iniziare a pensare a cose che potrei fare per migliorare la dinamica, invece di dover necessariamente sentire come se avessi bisogno di risolvere tutte queste sfide da solo.
Peter: È fantastico. Come è venuto a buon fine. In che modo questo lavoro ha finito per aiutarti ad arrivare a questi risultati che ho descritto all'inizio, dove stai andando da una perdita di $ 30 milioni a un profitto di $ 140 milioni?
Brian: Beh, i buoni risultati richiedono sempre un sacco di variabili che rientrano in linea. Per quanto le persone avessero puntato nella giusta direzione, questa dinamica e la nomina dei leader giusti all'inizio hanno davvero spinto le persone a puntare nella giusta direzione, perché per ottenere il tipo di risultati ottenuti, era necessario fare alcune cose difficili . C'era un'enorme quantità di complessità nell'organizzazione e avevamo bisogno di liberarci della complessità. Avevamo quattro società separate una volta separate da PIMCO, ma avevamo 15 entità legali operative che dovevano essere compresse. Avevi bisogno di cooperazione per essere in grado di fare quelle cose, non avresti potuto migliorare in modo efficace i risultati se avessi avuto resistenza in ogni punto di cambiamento.
La dirigenza e il comitato esecutivo hanno creato un percorso più chiaro per accettare alcune delle decisioni più dure che sono state prese per eliminare la complessità dell'organizzazione. Si è prestato ad un buon anno, il primo anno, in cui noi … Nessuno aveva davvero messo insieme tutti i pezzi e aggiunto come un P & L. Onestamente, la gente pensava che le loro entità operative stessero facendo soldi, e tutti erano abbastanza sorpresi nel vedere che quando mettevamo insieme i pezzi che stavamo perdendo $ 30 milioni, in realtà, era abbastanza scioccante per le entità operative. C'era un'entità operativa che supportava davvero gli altri tre.
Quindi, è diventato chiaro sulla carta e su base fattuale che le cose dovevano essere fatte, quindi, che ha sostenuto la cooperazione. Quindi, ci siamo mossi in modo aggressivo per apportare le modifiche ed eliminare la complessità con il supporto del comitato esecutivo e con il supporto della leadership. I tre anni successivi, hanno continuato ad essere anni record per gli Stati Uniti, e credo che l'anno scorso, mi sono ritirato alla fine del 2015, prima di partire, sono partito alla fine dell'anno, i risultati indicati a novembre che eravamo sulla buona strada per raggiungere gli obiettivi dell'anno, che erano un aumento sostanziale rispetto all'anno precedente, e sarebbe il quarto anno consecutivo per gli Stati Uniti.
Peter: È incredibile. Da quello che stai dicendo è che una quantità enorme di dati è stata ottenere, ottenere le persone giuste nella stanza, conversazioni in cui è necessario un livello di apertura e onestà e che si crea l'ambiente per avere quel livello di apertura e onestà, e che mettete sul tavolo le questioni difficili che si frappongono, e che le rendete inevitabili, in effetti, gli indiscussi diventano inevitabili. Quindi, hai quelle conversazioni, e poi le persone emergono entrambe edificate e avendo imparato di più, ma anche rendendosi conto che il dolore di avere queste difficili conversazioni è, in effetti, molto meglio del dolore di cercare di evitare di averle, e poi prendere il perdita.
Tante volte guardo dell'organizzazione, Brian, e vedo che tutti, individualmente e in silenzio, ti parleranno di quali sono i problemi, ma non stanno facendo quelle conversazioni insieme, e così si bloccano nei problemi. Penso che quello che stai descrivendo sia il coraggio che hai dimostrato di dire, prenderò queste conversazioni che stanno accadendo e mi impegnerò per la cultura che diciamo di avere, e per i valori di cui parliamo riguardo il voler vedere Ho intenzione di impegnarmi su di loro in un modo reale dove sto assumendo e licenziando in base a loro, e poi prenderò le conversazioni che le persone stanno avendo tranquillamente nelle linee laterali e ho intenzione di portarle in prima fila, e ho intenzione di far luce su di loro. Ho intenzione di portare le persone giuste nella stanza per avere le conversazioni che dobbiamo avere e le faccio andare avanti.
Quindi, questo richiede molto coraggio, voglio dire. Sembra molto semplice e diretto, ma sta seguendo le decisioni basate sull'impegno per i valori e sulla base dei dati che ti portano a prendere decisioni difficili su chi assumere e su chi licenziare, e su come reorg in un modo semplice, e come convincere le persone a lavorare insieme.
Brian: Non per scherzare su questo, ma un cambiamento sottile, che penso abbia fatto la differenza, stiamo davvero prestando molta attenzione ai valori fondamentali, al rispetto, all'integrità, alla passione e all'eccellenza. C'era molto lavoro svolto intorno a quei valori fondamentali, ma soprattutto, c'era l'applicazione di quei valori fondamentali. Dove avevo il controllo, e il cattivo comportamento era evidente, e dovevano essere apportati dei cambiamenti, ce l'abbiamo fatta, e nei primi giorni lo abbiamo reso aggressivo in modo che potesse servire da dichiarazione di prova sul fatto che stiamo prendendo seriamente questi valori.
In un'organizzazione più piccola, a seconda della leadership di quell'organizzazione, i diversi stili di comportamento potevano coesistere. Quando entri nel più grande, in un'organizzazione, ei valori fondamentali sono stati espressi così forte, è stato molto più difficile dimostrare un comportamento scorretto, e sapevi anche che se hai dimostrato un comportamento scorretto probabilmente non resterai nei paraggi per troppo tempo. Anche questo è stato molto utile.
Peter: Brian, grazie per aver condiviso questa storia con gli ascoltatori. Grazie per aver condiviso sia il risultato che il … Lo so, perché eravamo insieme, non è stato sempre facile. Che tu abbia sudato un po 'di questo, e questa è la sua natura. È la tua dimostrazione della tua integrità, rispetto e passione. Che stai vivendo questi valori, che … Non so nemmeno se sai quanto sia importante, ed è stato, per l'organizzazione che possono guardarti e che vedono qualcuno che esibisce passione, rispetto e integrità . Che non è solo assumere e licenziare basato su quello, ma è davvero vivere i valori te stesso, come il leader che definisce il tono che le persone si rendono conto di dover vivere fino ad esso.
Quindi, grazie per averlo fatto. Grazie per aver condiviso la tua saggezza qui sul podcast Bregman Leadership.
Brian: Grazie Peter. Prenderò ancora un secondo per dire che il lavoro che abbiamo svolto insieme è stato molto, molto critico per il successo. Una delle chiavi che mi hai insegnato era che dovevi fermarti a pensare. Ho sempre avuto la tendenza a reagire attraverso il mio intestino, attraverso il mio istinto. Attraverso il lavoro con te, mi fai fermare in casi critici e, in alcuni casi, reagisci e fai qualcosa a cui non ho pensato, o in alcuni casi, non fare qualcosa che naturalmente avrei fatto . Sei stato molto, molto disponibile ad aiutarmi a pensare attraverso gli approcci appropriati a questo, e sarò per sempre grato del tuo aiuto.
Peter: Grazie mille Brian.
Brian: Grazie Peter.
Peter: Spero ti sia piaciuto questo episodio del podcast di Bregman Leadership. Se lo facessi, ci sarebbe di grande aiuto se ti iscrivi su iTunes e lasci una recensione.
Un problema comune che vedo nelle aziende è un sacco di impegno, un sacco di duro lavoro che non riesce a spostare l'organizzazione, nel suo complesso, in avanti. Questo è il problema che risolviamo con il nostro processo di Big Arrow. Per ulteriori informazioni a riguardo, o per accedere a tutti i miei articoli, video e podcast, visitare peterbregman.com. Grazie Clare Marshall per aver prodotto questo episodio, e grazie per l'ascolto.
