Riflessioni sulla leadership collaborativa

Cooperazione di Marina del Castell, licenza CC non modificata

Tanto angoscia quanto lo sono sullo stato della fame nel mondo, sulla disuguaglianza sociale, sulla violenza, sul degrado ambientale e altro ancora – anch'io sono continuamente e ripetutamente in soggezione ed entusiasmo per vivere in un periodo in cui così tanti di noi sono attivamente coinvolti trascendendo l'eredità che ha creato queste devastazioni. Per quanto improbabile una tale trasformazione, vedo completamente la possibilità di co-creare consciamente e collettivamente un futuro. In questo futuro, impariamo a integrare tutte le lezioni difficili acquisite dai nostri esperimenti con tecnologie potenti in una consapevolezza rinnovata del nostro posto all'interno del più ampio ordine delle cose. Quello che sembrerebbe nessuno di noi può davvero immaginare, anche se continuo a sentire che le tecnologie che possono supportare la vita sostenibile su questo prezioso pianeta esistono già e tutto ciò che serve è la volontà politica. Il modo in cui possiamo arrivarci è anche misterioso, perché non è ancora emerso un approccio lineare o pianificato in grado di gestire la rete impossibile da cambiare che lega insieme così tante disfunzioni.

E, ancora, in tutto questo, continuo ad avere la piena convinzione che il cambiamento è possibile, e di continuare a tornare alla stessa conclusione: cosa può portarci ad un nuovo livello di funzionamento come specie, dove possiamo canalizzare il nostro enorme potere creare e partecipare invece di consumare e distruggere, deve includere imparare a collaborare tra loro e all'interno dei sistemi.

Questo è il motivo per cui sono così immensamente curioso dell'esplosione di interesse per la collaborazione sul posto di lavoro che continua a spuntare, e perché io stesso sto mettendo sempre più le mie energie a partecipare a quell'ondata di azione. Le organizzazioni, specialmente quelle di grandi dimensioni, sono le entità più potenti del pianeta e tutte le nostre vite ne sono influenzate. Come un'illustrazione, di recente ho sentito di qualcuno che mirava ad andare per un anno intero senza usare nulla prodotto dalla Monsanto, e quanto era impossibile da raggiungere.

Ancora più enorme è l'effetto su ciò che crediamo sia possibile. Proprio come le discussioni sulla collaborazione stanno esplodendo (più del doppio delle voci su Google rispetto alla dominazione), l'effettiva capacità di collaborazione è incredibilmente bassa, sia individualmente che sistematicamente. L'ethos dominante è ancora quello del controllo (dieci volte più voci della collaborazione) – della natura, del sé, degli altri e dei risultati. Questa qualità di pensiero sta interferendo con la nostra capacità di essere efficaci collaboratori e leader.

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Forzare la collaborazione

Una delle insidie ​​del tentativo di creare collaborazione dall'alto è che il desiderio di collaborare non elimina il potere della persona in cima. Finché le strutture sono tali che il proprietario, il capo o il caposquadra ha l'autorità formale di licenziare le persone, queste persone si trovano in una posizione estremamente imbarazzante quando, all'improvviso, vengono invitate in una collaborazione che non hanno mai richiesto. Senza riconoscere la verità della differenza di potenza, la collaborazione non può essere autentica.

È stato un momento straordinario essere presente con Ruth (nome e dettagli identificativi modificati) quando questa realtà le è venuta alla luce. Ruth ha cercato di portare più collaborazione nella sua attività di abbigliamento vivace per molti mesi senza sufficiente trazione. È stato perplesso da lei, e anch'io ne sono rimasto sconcertato. Per uno sguardo superficiale, perché qualcuno dovrebbe resistere all'opportunità di partecipare a dare forma alla loro vita lavorativa? È stato solo quando abbiamo rimosso alcuni strati che entrambi abbiamo visto così chiaramente. La collaborazione forzata non è molto più attraente che forzata qualcos'altro, e specialmente quando la chiarezza su ciò che è o non è aperto al dialogo manca o è torbida. Da quel momento, Ruth ha imparato quanto si nascondesse dietro un "noi" che non esisteva pienamente, senza pretendere ciò che ora sa essere vero: che la visione del business è sua e che gli altri sono lì a sostegno di la sua visione, non la loro. Per questo motivo, ha molti articoli che non sono veramente negoziabili e sono stati presentati come se fossero, come se il risultato fosse o sarebbe arrivato da tutti. Sta respirando il sollievo per avere la chiarezza interiore su dove si trova e non è aperta alla collaborazione e fino a che punto. Una parte del sollievo consiste semplicemente nell'essere più onesti con se stessa e con gli altri, il che sembra anche dare un po 'di sollievo a quegli altri.

http://www.reinventingorganizations.com/

Questo è il primo passo, per quanto posso dire. In qualsiasi processo di cambiamento, non solo negli affari di Ruth, possiamo solo creare un cambiamento efficace dopo che siamo stati in grado di vedere con coraggiosa e compassionevole chiarezza la verità di ciò che sta accadendo ora, senza pretendere di se stessi o altro che qualcosa è diverso da ciò che è. Con questo, Ruth è, forse, pronta per la prima volta a porsi le domande difficili su quale sia la sua vera visione. Qualunque cosa scopra che non è negoziabile, può esaminare ed esplorare. Di nuovo, questo non è solo per Ruth. Spero di ricordarmi sempre di farlo da solo, e che sempre più persone si impegneranno a questo livello. Ho appena iniziato a leggere un nuovo libro intitolato Reinventare le organizzazioni , in cui l'autore rende abbondantemente chiaro che le organizzazioni possono evolversi solo al livello di coscienza che hanno i loro leader. Fino a che punto Ruth, posso, posso qualcuno di voi che è il leader delle organizzazioni, andare veramente ad abbracciare un quadro collaborativo? Prevedo di tornare su questo argomento ripetutamente per nutrire il mio e l'altrui apprendimento in questo terreno fertile.

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Lezioni dal BayNVC Team

Circa un anno fa il team che supportava il mio lavoro e BayNVC in generale ha attraversato un periodo di stress estremo. Mettendo insieme un nuovo sito (questo), lanciando un libro (il mio primo: Spinning Threads of Radical Aliveness), avendo un articolo inserito nel New York Times, e facendo tutto in parallelo, potrebbe tassare qualsiasi squadra, per non parlare di un squadra con personale insufficiente con un leader che preferisce concentrarsi altrove e che non desidera essere un manager. Tuttavia, durante tutta la cena di celebrazione abbiamo avuto tutti il ​​giorno in cui è stato lanciato il sito web, ho avuto un profondo senso di fiducia che il team ha attraversato questo progetto con un intatto senso di coesione, fiducia e impegno. Ero impreparato a scoprire che il costo includeva un certo grado di frustrazione e lamentele nei miei confronti, che divennero noti quando fui invitato a un incontro per discuterne. Non volevo che la bolla esplodesse; Volevo che la fantasia di una squadra perfetta continuasse incontrastata, la fantasia in cui non si verifica mai un conflitto, o se lo affrontiamo proprio lì e là, e facilmente.

Nelle settimane trascorse tra l'invito e la riunione vera e propria, ho fatto alcuni compiti. Ho parlato con le persone per aiutarmi ad affrontare e passare attraverso il mio senso di terrore. Ho invitato i partecipanti all'incontro per metabolizzare le loro frustrazioni in modo che potessero venire all'incontro in una modalità potenziata, pronti a condividere con me le loro rispettive visioni per quello che volevano, in modo da poterci impegnare in modo collaborativo. Sapevo, profondamente sentito, che dirigere le frustrazioni contro di me non era solo una sfida personale. Significa anche lasciare un certo tipo di potere solo nelle mie mani, mentre io desidero una qualità di incontro tra pari sul piano umano pur riconoscendo, accettando e abbracciando la mia leadership all'interno della squadra. Come unica persona all'interno della squadra che sta effettivamente facendo il lavoro che guadagna tutti i nostri stipendi e come la persona principale la cui visione ha plasmato il dispiegarsi di ciò che la squadra mette al mondo, ero e sono ancora in una posizione simile a Ruth, dove la relazione funzionale non è uguale: è la mia visione e le mie offerte che la squadra sostiene.

In questo contesto, la questione di stabilire una collaborazione utile è diventata urgente: cosa potevo fare per rendere più facile separare sufficientemente il funzionale da quello strutturale in modo da consentire la magia della collaborazione produttiva? In altre parole, cosa aiuta le persone – in questo contesto e per estensione ovunque dove c'è un leader forte e visionario – a sentirsi veramente autorizzato ad affermare le proprie opinioni, a offrire proposte e visioni alternative ea impegnarsi in un back and forth che si traduce in un risultato sinergico che deriva dall'incontro di diverse prospettive? Che cosa possiamo fare tutti noi, in queste situazioni, per mantenere la tensione delle differenze senza crollare in rassegnazione o sopraffazione in modo da consentirle di diventare generativa?

Vorrei avere delle risposte e ho solo dei piccoli suggerimenti. L'incontro che abbiamo avuto, e altri che sono venuti dopo, sono stati estremamente difficili per tutti noi in modi diversi. C'erano giorni durante i quali stavo per arrendermi. Con tutta la vista e l'energia che ho, ho avuto lotte di fede per molto tempo. Profondamente impegnato quanto lo sono per l'autenticità, ho sofferto molte perdite devastanti perché la mia autenticità non ha colpito gli altri come sufficientemente premurosi per loro. Entrambe queste lotte perenni erano dolorosamente presenti durante quel periodo di tempo.

L'unico puntatore chiaro che ho, che sto ancora masticando da un po 'di tempo, da prima di questi incontri e ancora di più dopo, è quanto sia difficile raggiungere la piena disponibilità e sapere quando è lì e quando non lo è . Senza la piena disponibilità, la collaborazione diventa una sciarada, o è costretta a qualcuno. In entrambi i casi, l'apparente collaborazione ha un costo che qualcuno pagherà il prezzo prima o poi. Nel nostro team qui, tutti noi abbiamo pagato il prezzo. Non ero a conoscenza del costo, perché non mi è stato detto. Non mi è stato detto niente a causa di nessun tipo di insuccesso da parte di chi non mi ha detto; Non mi è stato detto perché non avevamo abbastanza supporto strutturale sul posto per questo tipo di dissenso e il pushback da vedere come un flusso regolare. Come mi ha insegnato Dominic Barter, qualsiasi sistema che non sia impostato con intenzioni consapevoli eredita le norme culturali, nel bene e nel male. In questo caso: le norme di come ci relazioniamo al potere.

Molto è successo da quegli incontri, comprese le persone che si univano alla squadra e le persone che lasciavano la città e quindi non facevano più parte della squadra. Ho anche passato gli ultimi mesi di mia sorella Inbal, durante i quali ero solo in minima parte disponibile, e poi attraverso il mio mini-sabbatico che si è appena concluso di recente. Senza alcuna intenzione cosciente, le perdite e le assenze hanno modellato la squadra in modi nuovi. Potrei illudermi e scoprire nuovi strati di costi inespressi; questa è sempre una possibilità. E mi piacerebbe credere che abbiamo imparato qualcosa insieme che consente una collaborazione più onesta, dove ho più voglia di accettare i termini parziali della collaborazione, e altri sono più disposti a sfidarmi in modo produttivo.

Non c'è una fine particolare a questa storia. Non devo avere tutto ben confezionato per condividerlo con te. Tendo a pensare che anche le lezioni parziali possono essere utili e che la condivisione delle lotte umanizza l'esperienza. Possiamo apprendere, collettivamente, solo se permettiamo che le nostre sfide personali siano trasparenti, oppure stiamo postulando e rafforzando per tutti gli altri il mito che tutti gli altri stanno facendo bene, tranne ognuno di noi individualmente.

Reweaving Our Human Fabric

Torno indietro, mentre rovino questo pezzo, allo stato delle cose nel mondo. La stragrande maggioranza delle persone va a lavorare come un puro scambio in cui affittano la fatica, il corpo e la mente in cambio di uno stipendio. Non partecipano a decidere cosa producono o come. Ora si capisce e si presume che ci siano lavori umili e insignificanti da fare, e quindi qualcuno, molti, avrà bisogno di farli. Se dovessimo cambiare qualcosa di questo, se vogliamo creare un mondo in cui la maggior parte delle persone si senta connessa al proprio lavoro come fonte di significato, avremo chiaramente bisogno di rinnovare il modo in cui il lavoro è ora organizzato.

Miki Kashtan e Mili Raj

Chiaramente, credo che un modo sia possibile. Ho un nuovo libro in uscita in una settimana, il 19 febbraio, Reweaving Our Human Fabric: Lavorare insieme per creare un futuro nonviolento , che contiene storie di finzione "dal futuro" su come la vita e il lavoro sono riorganizzati attorno a principi di collaborazione e disponibilità . Per quanto sia difficile per me avere fiducia in momenti specifici, ho una grande fiducia in generale: che tutto ciò che deve essere fatto veramente può essere fatto con una sincera volontà da parte di qualcuno. In tale contesto, probabilmente non ci saranno molti lavori a tempo pieno insoddisfacenti, dal momento che il lavoro sarà ristrutturato in modi che massimizzano il significato e l'utilità di ciò che viene prodotto e servito, e come qualsiasi lavoro che nessuno vuole svolgere a tempo pieno o in modo permanente può essere fatto come servizio di comunità su base rotazionale (alcune delle storie nel libro includono dettagli più specifici).

Nel frattempo, sul pianeta Terra, ora sto impiegando sempre più energie per sostenere il passaggio alla leadership collaborativa. La mia più recente nuova offerta è una serie di chiamate di Coaching Leadership Leadership. Si tratta di chiamate settimanali per leader organizzativi a tutti i livelli: persone che vogliono veramente approfondire come far funzionare la collaborazione nel mondo reale, non solo sulla carta o nelle impostazioni dell'officina. Il gruppo è attualmente piuttosto piccolo e accolgo con favore chiunque voglia iscriversi. L'apprendimento che è accaduto finora in due incontri è stato profondo. Non mi illudo che questo, da solo, cambierà i sistemi più grandi entro i quali operiamo. Credo che più persone di noi sanno come collaborare, dall'alto, lateralmente e dal basso, più possibilità abbiamo di realizzarlo.

Immagini: In alto: Cooperazione di Marina del Castell, licenza CC non modificata
Medio: copertina del libro da qui
In basso: copertina del libro Reweaving di Mili Raj per le pubblicazioni di Fearless Heart di Miki Kashtan