Uno degli autori (Larry) insegna un corso di leadership MBA presso la D’affari McKim’s School of Business della Northeastern University. Idriss Slaoui è uno studente in quel corso. Di seguito una versione leggermente modificata del documento di Idriss sui principali team per una maggiore efficacia. Anche un’altra studentessa, Kristen Green, ha contribuito a questo articolo.
Nel 2012, Google ha creato un team di progetto chiamato “Progetto Aristotele”, un’iniziativa per studiare da vicino 180 gruppi di lavoro all’interno dell’azienda.
Perché alcuni team sono più efficaci di altri?
Le variabili esaminate includevano i colleghi di frequenza socializzati fuori dall’ufficio, le somiglianze negli hobby e gli sfondi accademici, l’estroverso contro la personalità introversa, ecc.
Contrariamente alle aspettative, la composizione demografica di un team di Google non ha influito sulle prestazioni del team.
Cosa è importante per l’efficacia del team?
I ricercatori di Google hanno scoperto che l’uguaglianza nella distribuzione della conversazione era il fattore più importante. In altre parole, nessuna o due persone hanno dominato la conversazione. Era uno spazio sicuro per le persone a parlare.
Wooley ei suoi colleghi (2008) hanno studiato il QI della squadra collettiva usando metodi simili a quelli usati per esaminare l’intelligenza di un individuo. I ricercatori di questo studio hanno identificato che la differenziazione primaria di una squadra “buona” rispetto a una “cattiva” è proporzionale a un fattore:
“Uguaglianza nella distribuzione della conversazione”.
Se solo uno o un sottogruppo di membri occupava la maggior parte del tempo di riunione, l’intelligenza della squadra collettiva era messa a repentaglio.
La professoressa di Harvard Business School, Amy Edmondson (1999), chiama questo tema “sicurezza psicologica”: è sicuro per l’assunzione di rischi interpersonali. C’è confidenza nel fatto che la squadra non metterà in imbarazzo, respingerà o punirà qualcuno per aver parlato.
Confronto tra due team di farmacisti nelle impostazioni ospedaliere.
Entrambi gli ospedali sono istituzioni didattiche di livello mondiale nella stessa città. Il gruppo di farmacie di ogni ospedale ha identiche missioni di servizio al paziente e opera in strutture simili.
La squadra 1 ha avuto un turnover del personale farmaceutico dell’1% negli ultimi 24 mesi. La squadra 2 ha registrato un fatturato del 30% nella farmacia durante lo stesso periodo.
Perché dovrebbe esserci una così grande differenza?
Come tentativo di valutare la sicurezza psicologica in entrambe le squadre usando una scala Likert, Idriss ha intervistato un totale di 8 persone (4 persone per ogni squadra).
1. Da una scala da 1 a 10, 10 è il più difficile e 1 è il meno difficile, “quanto è difficile chiedere aiuto ad altri membri del team?” La risposta media per il Team 1 era 1,5. La risposta media per la squadra 2 è stata di 7,75.
2. Da una scala da 1 a 10, 10 essere sempre e 1 non essere mai, “se commetti un errore in questa squadra, quanto è probabile che il leader della squadra lo tenga contro di te?” La risposta media a questa domanda era 2 nella squadra 1. La risposta media a questa domanda era 7.25 nella squadra 2.
Chiaramente, queste sono due squadre con missioni simili in istituzioni simili. Eppure la sicurezza psicologica non potrebbe essere più diversa. E puoi vedere il rapporto tra sicurezza psicologica e turnover.
Ricerca qualitativa:
Idriss ha poi osservato le riunioni del team al Team 1 e al Team 2. Ha valutato le dinamiche complessive della squadra esaminando da vicino “l’uguaglianza nella distribuzione delle conversazioni conversazionali”.
Durante le riunioni del Team 2 solo un piccolo gruppo di persone ha parlato. Queste persone includevano il manager e due dipendenti. Il resto del gruppo ascoltò.
Nelle riunioni della Squadra 1 c’era più eguaglianza di conversazione.
Sommario e conclusioni
Kristin Green ha suggerito ai leader di migliorare la sicurezza psicologica avviando riunioni di squadra con carte colorate di rosso, ambra o verde. Questa raccomandazione si basa su uno studio condotto presso il Rotterdam Eye Hospital che ha usato questo come parte di un approccio per aumentare la sicurezza dei pazienti nella loro struttura. (van der Heijde et al, 2018).
Assegna dieci minuti di tempo al gruppo prima di iniziare discussioni sostanziali.
Chiedi ai partecipanti di selezionare una carta colori che rispecchi al meglio come si sentono.
Coloro che hanno selezionato un colore rosso o ambra stanno attraversando un problema difficile e hanno la possibilità di discutere di quel problema con il gruppo.
Non è meglio che iniziare l’incontro con “Come è stato il tuo weekend?”
Un modo economico per creare carte a colori è acquistare schede di indice vuote da un negozio fisso o online. Vai a un negozio di forniture di hardware o vernice e acquista piccole lattine di vernice rossa, ambra e verde.
Vuoi creare diciotto carte? Immergere sei carte bianche in ogni colore.
Se si utilizza questa tecnica, utilizzare un set di guanti monouso che possono essere acquistati presso negozi di ferramenta o droghe.
L’avvio costante della riunione del team con l’uso coerente di una tecnica come questa potrebbe aiutare a creare una cultura in cui è sicuro che i membri sollevino problemi rischiosi.
Un altro problema:
Durante le riunioni, chiediti: “Chi non sta dicendo nulla?”
I dirigenti non dovrebbero MAI presumere che il silenzio significhi consenso. Assume che il silenzio presuma il silenzio.
Vuoi sapere perché stanno zitti.
Il tuo obiettivo come leader della squadra: tirare fuori il meglio dagli altri.
Se sei al centro della discussione, c’è qualcosa di sbagliato nella tua squadra.
Riferimenti
Duhigg, C. (2016, 25 febbraio). Cosa ha imparato Google dalla sua missione per costruire la squadra perfetta. Estratto da https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its…
Edmondson, A. (1999). Comportamento psicologico della sicurezza e dell’apprendimento nei gruppi di lavoro. Administrative Science Quarterly, 44 (2), 350-383. doi: 10,2307 / 2.666.999
Green, K. (2018) Conversazione personale.
Slaoui, I. (2018) Conversazione personale.
van der Heijde, R. e Dirk D. Deichmann. (2018) “Come un ospedale ha migliorato la sicurezza dei pazienti in 10 minuti al giorno.” Harvard Business Review
Woolley, AW, Chabris, CF, Pentland, A., Hashmi, N., & Malone, TW (2010). Evidenza per un fattore di intelligenza collettiva nelle prestazioni dei gruppi umani. Science, 330 (6004), 686-688. doi: 10.1126 / science.1193147
