Diverse settimane fa un mio amico, che lavora in un’organizzazione no-profit, ha seguito un programma di formazione che prevedeva le Quattro Discipline dell’Esecuzione , un modello di Franklin Covey che insegna i comportamenti necessari per raggiungere Wildly Important Goals (Covey, 2012).
Caitlyn è stata selezionata come leader per il team incaricato di attuare le misure volte a garantire ulteriori importanti regali all’organizzazione. Questa opportunità le ha richiesto di guidare e guidare più membri del team. Come uno dei membri più giovani della squadra, è stata onorata di servire nel ruolo. Accolse con favore la sfida di condurre dalla sedia in cui si trovava, senza un titolo o un ruolo di gestione formale.
Ci sono state sfide immediate per allineare i processi di lavoro con gli obiettivi che ha impostato come squadra. Un membro del team in particolare era molto scettico sull’approccio. Era stato nel mondo dello sviluppo e della raccolta fondi per oltre 20 anni e credeva che il “nuovo approccio” fosse un altro sapore del mese. Nella sua mente e nella sua esperienza, c’era un modo efficace di fare le cose e il nuovo approccio non corrispondeva a quel modello. La sua attitudine e il suo approccio potevano essere percepiti da tutti i membri del team e i suoi commenti negativi avevano il potenziale per far deragliare il processo ancor prima che avesse la possibilità di guadagnare slancio.
Alla fine, fu fortuito che Caitlyn si stava facendo strada nel capitolo The Catalyst Effect riguardo il collegamento emotivo ( The Catalyst Effect, Emerald Publishing, 2018). Caitlyn ha raccontato che mentre leggeva gli esempi di come affrontare il cambiamento, l’energia negativa e gli approcci di discussione uno-a-uno, ha preso la decisione di parlare con il suo collega in privato ed empaticamente.
Come lei ha raccontato,
“Sedendo fianco a fianco nel suo ufficio, ho avuto l’opportunità di parlare con lui dei successi della squadra se fossimo in realtà Wildly Successful . Non avevamo alcun disaccordo su ciò che volevamo realizzare insieme; in effetti siamo d’accordo con tutto il cuore. Ho sottolineato la mia preoccupazione per la sua disconnessione, la sua mancanza di impegno per il nuovo approccio, così come i suoi commenti negativi e l’impatto che stavano avendo su altri membri del team. Ho ascoltato le sue preoccupazioni e l’ho incoraggiato a dare una possibilità al nuovo approccio.
Ha funzionato! Ognuno di noi ha lasciato una migliore comprensione reciproca e i nostri rispettivi impegni per raggiungere gli obiettivi della squadra. Le nostre riunioni del team sono notevolmente migliorate dalla nostra discussione one-to-one. So che è ancora scettico, ma ha accettato di sostenere il nuovo approccio ai progetti di sviluppo chiave e di parlare regolarmente con me di come possiamo lavorare insieme per raggiungere gli obiettivi della nostra squadra. Questo è un progresso nel mio libro! ”
Poscritto: Sebbene Caitlyn non abbia miracolosamente raggiunto un momento di Kumbaya con un nuovo membro del team, ha avuto successo nel collegare emotivamente e nel fare appello al desiderio del suo collega di mettere gli obiettivi di squadra davanti agli interessi individuali. Mentre è stato difficile per lei confrontarsi con il suo collega più esperto, è stato un passo che lei sapeva che doveva prendere. E ‘stato un rischio costruito con intento positivo e sincerità, e la volontà di connettersi emotivamente mettendo al primo posto gli obiettivi della squadra.
Riferimenti
The Four Disciplines of Execution, di Covey, SR FranklinCovey Publishing, 2012
L’effetto catalizzatore: 12 comportamenti e abilità per aumentare il tuo impatto ed elevare le prestazioni della squadra, di Toomer, Caldwell, Weitzenkorn, Clark, Emerald Publishing, 2018.
